Если вы хотите расти, предлагаю также использовать правильный формат получения новых заданий.
Зачастую, вал заданий, поступающих сверху, хочется просто отвергнуть, просеять, проверить на то, кто на самом деле этим должен заниматься.
Внимание – это ключевая ошибка.
Делать этого нельзя ни в коем случае.
Отвергание задач, поступающих от руководства, даже если оно обосновано, ничего кроме сожаления и раздражения у руководства не вызовет и ни на йоту не приблизит вас к цели.
Для того чтобы прорваться наверх, используйте специальный формат получения заданий – «да, не вопрос, я буду этим заниматься, мне необходимы будут такие-то ресурсы, я готов сделать и больше, при наличии того-то и того-то».
При таком формате получения заданий (только ни в коем случае не в бескомпромиссном стиле), вы расширяете круг своего влияния, начинаете постигать новые и новые знания.
Вы инвестируете свой труд в свое будущее.
Да, бывают неприятные и неблагодарные занятия. Но если вы действительно хотите расти, избавляйтесь от комплексов белоручки и воспринимайте все задания как должное и приятное, полезное для карьеры.
Позиционирование результатов.
Сами по себе результаты не всегда гарантируют понимание руководства о вашей к ним причастности.
Формируйте и эскалируйте вверх отчеты о проделанной работе. В случае если отчет о работе никто не требует, разработайте собственную форму и заполняйте как-бы для себя.
Даже если сразу его никто не воспримет должным образом, поверьте – придет время, и он станет срочно нужен.
Но продвигать результаты следует с головой, без фанатизма. С особой осторожностью стоит пользоваться пересылками информации сразу через уровень руководства.
Это может привести к крайне негативным последствиям. Ваш непосредственный руководитель вряд ли захочет видеть такую самодеятельность.
Не допустить подобной реакции можно через инициацию, или участие в кросс-функциональных проектах, в которых так или иначе задействовано высшее руководство компании.
Тогда вполне нормальным будет и участие этого руководства в приемке результатов проекта. Против этого обычно не возникает возражений у вашего непосредственного босса.
Создание своей позиции внутри компании – следующий шаг на пути к правильному позиционированию.
Коллеги вокруг еще меньше интересуются вашими результатами, но могут оказать на них существенное влияние.
Также, они влияют на восприятие вас, как менеджера. И напрямую – при оценках 360, и косвенно – делясь впечатлениями по факту взаимодействия с вами.
С самого начала важно обозначить коллегам, с которыми планируется взаимодействовать, какова ваша миссия.
Позиционирование своей миссии в компании – основа будущего позитивного сотрудничества.
Назначьте встречи с коллегами и расскажите им – кто вы и зачем вы в компании.
Не забудьте упомянуть, как вы можете быть полезны коллегам и какой поддержки ждете. Это поможет настроить коллег на правильный лад и они будут оценивать любые ваши действия, вспоминая ту беседу.
Теперь не должно быть поверхностной оценки вас по одному письму или фразе на совместном совещании, как часто бывает, при отсутствии понимания о вашей миссии.
Конечно, на одной встрече ничего не заканчивается. Налаживание взаимосвязей с другими подразделениями – постоянный процесс, требующий вашего внимания на сто процентов.
Лучше всего это получается через поддержание личного контакта со смежными подразделениями по темам ваших проектов.
Другими словами, нужно заводить формальные и неформальные информационные потоки на себя.
Для примера, проиллюстрирую этот совет типичной ситуацией.
Представьте себе процесс создания нового продукта в компании. Вы являетесь непосредственным заказчиком нововведения. После ваших «хотелок» относительного нового продукта, реализация переходит в зону ответственности иных подразделений.
Например, НИОКР. Их действия могут либо способствовать итоговому результату, либо уводить от него в сторону.
Это зависит от многого. Но тут вы, как крутой менеджер не должны занимать пассивную выжидательную позицию.
Отчитываться, в любом случае, по итогам реализации нововведения в первую очередь вам. И если подразделение НИОКР, когда его просят разработать мяч, упорно хочет сделать кирпич, так как кирпичи всегда были их коронным номером, все ваши усилия и эффективность сводятся к нулю.
Только имея максимальный контакт с подразделением, удастся корректирующими действиями получить заветный мяч.
Держать ситуацию на контроле довольно просто, имея личный контакт с одним – двумя специалистами в каждом подразделении. И не просто контакт, а нормальные приятельские отношения.
Вы, возможно, возразите – как это так? Какие еще приятельские отношения?
Если организация работает эффективно, и все процедуры прописаны, то достаточно и официального уровня отношений в подразделениях и вне их.
Да, может так и должно быть, но с учетом описанных в первой части данного материала особенностей менталитета постсоветского пространства и разнонаправленности интересов внутри компании, идти дальше официальных отношений просто необходимо.
Здесь стоит лишь оговориться, что это не должно быть наигранным – поддерживание контактов должно действительно нравиться.
Искренне. Тогда все получится, а иначе игру быстро откроют и будут мстить на каждом начинании.
Стройте цепочку: ваша личная цель – цель компании – задачи компании – задачи подразделений – интересы каждого сотрудника.
Такая цепочка даст понимание – для достижения вашей ближайшей цели необходимо осуществить целый ряд действий.
Если не хотеть это делать искренне, никогда ничего не получится.