На самом деле здорово работать с крупными клиентами. Гарантированные договором заказы, хорошие объемы и регулярные платежи.
Небольшие компании подстраивают свое производство под нужды больших заказчиков, и живут только этим, «как у Христа за пазухой».
В таких ситуациях никто и не думает о возможных проблемах. Даже мы не думали.
Но тут что-то случается, и бизнес катится по наклонной.
1. Молочный комбинат местного значения получает контракт с федеральной продуктовой сетью на производство СТМ.
Линейка была не широкой: йогурты трех вкусов, кефир и молоко.
Заказов на СТМ было настолько много, что комбинат настроил все производственные мощности только под эти заказы.
У сети были вои требования к таре, этикетке, упаковке и документам. Вот и получалось, что комбинат производил только СТМ для одного заказчика. А выпускать прежнюю продукцию уже не мог.
Накладно было перенастраивать оборудование под прежнюю товарную линейку, да и количество было скромным по сравнению с сетевыми объемами.
Да, все было прекрасно, комбинат думал о расширении.
Директор получает письмо.
Федеральная сеть в связи с кризисом пересматривает ценовую политику. И она готова покупать всю ту же продукцию в прежних объемах, но на 10% дешевле.
К слову, наценка комбината была скромной, зарабатывали за счет большого объема.
Маржа по новым расчетам получалась еще скромнее.
И ведь это еще не прибыль.
Директор подумал и согласился. Деваться было некуда.
Проработав несколько месяцев, комбинат приостанавливает контракт с федеральной сетью и готовится к закрытию. Предприятие уходит в минус.
В такой безвыходной ситуации директор решает «взять быка за рога». Он приезжает на переговоры с сетью. Продукция предприятия пользовалась большим спросом, и сеть не была заинтересована в смене производителя (лишком много волокиты, проверок и т.д.).
Принято решение о пересмотре ценовой политики!
И это только потому, что директор на цифрах смог доказать, что новые цены реализации настолько низкие, что не покрывают даже расходы, не говоря о прибыли.
А параллельно с этим комбинат открыл еще одну производственную линию и начал развивать оптовое направление, работать с соседними регионами и крупными магазинами.
2. Фабрика по производству мебели для магазинов IKEA.
Этот пример понятен без слов.
Он объединяет в себе не только производителей, но и логистические центры, склады, водителей и очень много простых людей, которые зарабатывали себе на хлеб.
В связи с закрытием магазинов по всей России остались без заказов фабрики мебели и текстиля, стекольные предприятия, водители и т.д.
Не так-то легко перепрофилироваться. Долголетняя работа, крупные заказы, однотипная продукция, массовое производство.
Беды было ждать неоткуда, но она пришла.
Те, кто смог – перенаправил продукцию на продажи в другие мебельные и DIY магазины.
Но получилось не у всех.
Вот так, резко, целый огромный рынок труда и производства рухнул.
Тут не нужно никого винить. В бизнесе бывает многое, не только санкции:
- Владелец крупной компании просто берет и продает свой бизнес. Ну устал он руководить, заработал достаточно, будет отдыхать. Новый собственник делит компанию на много мелких частей и продает еще дороже, он же зарабатывает на этом.
- Продуктовая сеть прогорает, банкротится, закрывается (по разным причинам). Производители СТМ остаются ни с чем.
- Собственник решает сменить направление бизнеса и перепрофилирует свою деятельность. Старые контракты ему уже не нужны.
Читая бизнес издания, можно найти массу подобных случаев.
Наш собственный случай, одновременно и похож, и не похож на них.
3. Оптовая компания понадеялась на честное слово.
Когда мы открывали 4Evergreen, мы настроились на работу с крупными озеленителями. Чтобы предложить им конкурентные цены на растения, мы заложили небольшой питомник.
Питомник – это производство в долгую. Растения должны элементарно вырасти, укорениться, приобрести товарный вид. Цикл производства от 6 месяцев до нескольких лет.
У нас была договоренность с парой компаний, согласованные цены и ассортимент.
С одной стороны, мы себя обезопасили тем, что выбрали не очень сложную продукцию с минимальным производственным циклом.
А с другой – нет. Мы не подписали контракт. Потенциальные покупатели хотели убедиться в качестве продукции.
Свои условия мы выполнили, предоставили классный посадочный материал. Но покупатели предпочли нам другие компании. Я догадываюсь, что конкуренты (они работали на рынке уже давно) не захотели терять объем и смогли «договориться».
Если бы мы параллельно с производством не развивали оптовое направление, то просто закрылись бы.
Вот так легко и просто можно потерять бизнес, просто понадеявшись на одного крупного клиента или направление.
А какие истории есть у вас?