Современные LMS системы и платформы для онлайн-обучения позволяют руководителям в режиме реального времени отслеживать прогресс, результаты сотрудников, видеть ошибки и разбирать их. Но если в LMS руководитель может сам пройти необходимые курсы в удобное для него время, то что делать с очными активностями (тренингами, мастер-классами) или онлайн-тренингами? Конечно, руководитель может запросить обратную связь у специалиста, который проводил обучение, но это требует колоссального времени и не является эффективным. Наиболее удобным будет использование посттренинга, который проводит руководитель. И здесь, сотрудникам отделов обучения предстоит проделать значительную работу, чтобы донести важность посттренинга и подготовить необходимые материалы для руководителей, так чтобы они были максимально удобны в использовании и практикоприменимы.
Давайте рассмотрим наиболее общую структуру посттренинга, которую я регулярно использую в своей практике.
Первое. Объясняем важность конкретного посттренинга для руководителей – 2-3 абзаца.
Если вы оформляете посттренинг в один общий файл, то он может включать пару первых абзацев. Именно с этого нужно начинать, здесь закладывается мотивация и разъяснение, чем посттренинг будет полезен. Если вы используете не единый файл, а комплекс разных мероприятий, то эту часть можно вынести в письмо, которое будет предварять все последующие материалы.
Например.
Уважаемый руководитель!
Ваш сотрудник прошел тренинг по продажам. Для того, чтобы он смог применить полученные знания и умения в своей повседневной рабочей практике, мы рекомендуем использовать этот посттренинг, который написали специально для вас.
В этом материале вы ознакомитесь с тем, что и как изучал ваш сотрудник, какую последовательность действий в коммуникации с клиентом освоил, какие практические инструменты успел апробировать на тренинге. Вместе с тем, мы предложим вам несколько рабочих ситуаций, которые предлагаем разобрать с сотрудником в ближайшие три дня после тренинга, чтобы закрепить полученные знания и дать вашу экспертную обратную связь. Кейсы разрабатывались вашими коллегами специально для отдела продаж. В завершение мы предложим вам чек-лист, который позволит оценить знания и умения сотрудника в общении с реальными клиентами. А в итоге, поддержать сотрудника при правильном выполнении стандартов или нацелить сотрудника на то, чтобы скорректировать поведение, там, где это необходимо.
В целом, посттренинг позволит вам убедиться, что сотрудник использует полученные знания и умения в продажах при выполнении своих рабочих обязанностей, облегчит перенос теоретических знаний на практику, а, следовательно, улучшит его показатели в продажах.
Важно, чтобы начало каждого посттренинга было индивидуальным и соответствовало теме пройденного тренинга. Использование шаблона или идентичного обращения к каждому из посттренингов, снизит мотивацию и будет игнорироваться.
Второе. Пишем содержание – не более 3-х страниц для однодневного тренинга.
Никто не хочет чувствовать себя глупо, именно поэтому важно создавать единое информационное поле. У руководителей не всегда есть желание и время самим пройти обучение, которое разработано для подчиненных. И эта часть будет для них крайне важна, даже, если они проходили обучение по схожим темам в других компаниях. Если руководитель вырос в этой же компании, то есть вероятность, что ранее он проходил аналогичный тренинг. Но читатели из сферы обучения и HR знают, что тренинги регулярно пересматриваются, меняются отдельные блоки, упражнения и т. д. Поэтому и для данной категории руководителей содержание будет полезным.
Что важно включить в содержание?
• Цель и задачи тренинга.
• Теоретическую часть содержания. Указать последовательность блоков, включить все определения и алгоритмы, которые давались на тренинге. Это сформирует единый понятийный аппарат и заданные стандарты у сотрудников и руководителей.
• Практическую часть содержания. Перечислить в каких упражнениях и что тренировали, или что обсуждали, демонстрировали. Фиксируйте только ключевые упражнения.
• В описании избегайте сугубо профессиональной тренерской терминологии. Пишите просто: «В групповом упражнении в тройках, участники отработали умение выявлять потребность»; «В финальном упражнении пять пар разыграли ситуацию в торговом зале по продаже верхней одежды, согласно изученному алгоритму продаж»; «По итогу тренинга участники прошли тестирование по правилам работы с банковскими картами с самопроверкой и обратной связью от тренера».
• Если предусмотрено выполнение домашнего задания, укажите, что участникам предстоит сделать, кем будет осуществляться проверка, как руководитель сможет увидеть результаты.
Третье. Прописываем вопросы для беседы – 5-7.
Было бы странно, если бы по возвращению на рабочее место после тренинга, руководитель попросил сотрудника сразу продемонстрировать, чему он научился. Это создает дискомфорт для сотрудника, или они уходят в защиту. Поэтому, предложите в посттренинге несколько вопросов, которые руководителю важно задать сотруднику по возвращению с обучения. Оптимально провести беседу на следующий день, когда в памяти еще свежи впечатления. Этот момент тоже можно отметить в комментариях руководителю: «Проводить беседу с сотрудником мы рекомендуем на следующий день, пока впечатления, знания и умения еще совсем свежие. Так вы получите максимально полную информацию, а сотрудник почувствует вашу прямую заинтересованность».
Какие вопросы можно включить в посттренинг?
• Вчера ты был на тренинге «-название-», поделись, как прошло обучение?
• Что для тебя было самым полезным? Почему?
• Как считаешь, что из изученного можешь применить в работе в самое ближайшее время?
• Что вызывает затруднения? Почему? (отработать сопротивление)
• Для того чтобы тебе было проще внедрить свои новые знания и умения, мы отработаем несколько реальных практических ситуаций. Давай определим удобное время. Здесь руководитель нацелевает на практические кейсы, которые будут отрабатываться следующим этапом.
Четвертое. Разрабатываем кейсы, практические упражнения.
Это один из сложных моментов в составлении посттренинга, так как требует такой же тщательной подготовки и детального описания еще более детального описания, чем в руководствах для проведения тренинга. Прописываем все: время на проведение, механику, роли, вопросы к разбору отыгранного кейса, обратную связь от руководителя по итогам.
Необходимо учитывать, что здесь может быть два варианта. Хорошо, если у руководителя несколько сотрудников одновременно прошли тренинг, тогда для практической части посттренинга их можно собрать всех вместе и раздать роли. А если сотрудник один? Составляющему посттренинг важно отметить, что в этом случае самому руководителю необходимо будет включиться и сыграть роль, например, клиента.
Важным фактором является и сбор необходимых кейсов. Часто в тренингах используются общие для компании кейсы, что обусловлено сборными группами из разных отделов или направлений бизнеса. Моя практика подтверждает, что самым эффективным будет разработка кейсов под разные отделы или направления бизнеса.
Например, у меня на тренинге по работе с претензиями присутствовали сотрудники торгового зала гипермаркетов и сотрудники из отдела по работе с клиентами. В этом случае, к посттренингу для первых идеально подошли реальные кейсы с претензиями покупателей в торговом зале, в день совершения покупки, а для вторых – ситуации, когда покупатели обращаются через сайт, по телефону или на месте, но после совершения покупки.
Контекст вроде бы один – недовольство качеством, ошибка выбора, обмен товара в рамках установленного законодательства и правил компании, а вот последовательность действий, как в коммуникации, так и технических операций будет разной. Именно поэтому необходимо подбирать такие кейсы, которые возникают в реальной практике.
Где их взять? Перечислю четыре доступных источника.
• Обратиться к экспертам компании по заданной теме.
• Обратиться к руководителям, запросить наиболее часто встречающиеся ситуации, в которых сотрудники испытывают сложности и самые нетипичные, интересные ситуации.
• Если есть доступ к аналитике, то проанализировать самостоятельно часто встречающиеся ошибки и включить их в кейсы. Данные могут быть на сайте для внутреннего пользования компании, в информационных системах.
• Самостоятельно понаблюдать за поведением сотрудников на рабочих местах или послушать/посмотреть архивные материалы.
Например, я часто использовала записи звонков разговоров с клиентами для посттренинга по клиентоориентированности; смотрела видео с внутренних камер по обслуживанию клиентов на кассе для посттренинга по правилам сканирования товаров и расчета покупателей; видео по работе с техникой на соблюдение норм охраны труда для посттренинга по безопасности на рабочем месте.
В целом, источников более чем достаточно, чтобы сформулировать и прописать качественные задания для этой части.
В зависимости от темы тренинга, кейсы использовать не всегда уместно. Поэтому альтернативой может быть любое задание из рабочей практики, которое проверяется руководителем.
Например, составить отчет по показателю N и план мероприятий по итогу. Или провести самостоятельно утреннюю планерку и поставить задачи сотрудникам на рабочую смену. Еще вариант - принять участие в собеседование на должность продавца совместно с руководителем.
Пятое. Разрабатываем чек-листы наблюдения и оценки на рабочем месте.
Чек-лист – это отличный инструмент обучения, который аккумулирует обширное содержание изученного в четкие критерии поведения на рабочем месте. Более подробно о чек-листах как инструменте обучения, особенностях их разработки я расскажу в одной из следующих моих публикаций.
В контексте этой статьи отмечу, что важно соблюдать несколько простых правил именно для посттренинга.
• Переведите содержание тренинга в семь и более критериев рабочего поведения, по которым будет оцениваться сотрудник.
• Чек-лист должен содержать только те критерии, которые имеют реальное отношение к теме тренинга и рабочей практике сотрудника.
• Критерии формулируйте максимально просто и понятно.
• Разработайте систему оценивания по чек-листу. Присвойте баллы каждому критерию или используйте упрощенный вариант: +/-.
• Оформите его удобным для использования, например, в виде граф с описанием критерия, колонки для проставления балла и графы для комментариев руководителей.
После того, как чек-лист составлен, напишите короткую инструкцию для руководителя, как им пользоваться. И самое главное, акцентируйте внимание руководителей на необходимости предоставить сотруднику обратную связь после заполнения. Оптимальный вариант – предоставить ее сразу в день заполнения чек-листа.
Таким образом, качественно составленный посттренинг для руководителя обеспечит перенос теоретических знаний в рабочую практику сотрудников и позволит руководителям видеть реальные результаты от обучения.
#тренинг #обучение #обучение и развитие #методист #бизнес-тренер
*все фото взяты из открытого источника: https://unsplash.com/