Школа акселерации готовит вузы к запуску акселераторов на своих площадках и проводит онлайн-курс подготовки трекеров для этих акселераторов. В 2022 году в рамках федерального проекта «Платформа университетского технологического предпринимательства» запланирован запуск сети из 150 университетских акселераторов.
Цель проекта — раскрыть предпринимательский потенциал молодежи и подготовить профессионалов в области технологического предпринимательства.
Проще говоря: акселераторы собираются вырастить из студента технологического предпринимателя.
По итогам проектной работы в Школе акселерации вузовские команды со всей страны сформировали 80 дорожных карт для запуска акселераторов. Работа, проведенная на Архипелаге 2022, помогла им принять участие в конкурсе на грант и получить семь миллионов рублей. Эти деньги пойдут на развитие студенческого предпринимательства в России.
Школа акселерации глазами разработчика
Мы обсудили с Ростиславом Сперанским, управляющим партнером венчурной студии Light & Vessel и одним из разработчиков Школы, акселерации, как создавали программу обучения, в чем цели школы и как преодолеть разрыв между вузом и венчуром.
Как составляли программы для вузов
Мы стремились разработать такую программу, которую университеты смогут перенять всего за несколько дней на Архипелаге 2022, чтобы потом на основе полученных знаний они смогли провести акселераторы сами в своих стенах.
Что касается наполнения программы, мы с командой в первую очередь смотрели не на то, что написано в техзадании, а на то, кто конкретно будет присутствовать в аудитории.
У всех вузов в России разный опыт. Мы не брали средний эталон и не делали программу, ориентируясь на него, потому что не бывает такого, что одна программа подходит всем.
Есть университеты с солидным опытом организации не только проектной работы студентов, но даже привычных нам акселераторов. Такие мероприятия посещают студенты с уже готовым MVP, у них есть продажи, и их задача — масштабироваться в течение нескольких месяцев.
Менее опытные вузы собирают некие «инкубаторы» — площадки, где студенты проходят путь от идеи до MVP. Ну и конечно, есть те, для которых любая проектная деятельность в новинку, поэтому первые два дня программы были посвящены тому, как все устроено во «взрослом» венчуре.
Запустили «Сапсан», а рельсы подкладываем по ходу
Мы несколько месяцев собирали программу, используя свой опыт и другие эффективные практики. Однако все это не может автоматически гарантировать успех.
Когда я пришел в аудиторию и сам послушал нашу же лекцию, то понял, что все придуманное нужно прямо сейчас выбрасывать на помойку.
И я честно сказал это в первые десять минут лекции, а после нее попросил ребят дать обратную связь: что они хотят получить и для выполнения какой задачи. Основываясь на этих ответах, мы пересобрали программу.
Есть такая метафора: «запустили „Сапсан“, а рельсы подкладываем по ходу». Вот примерно так у нас все и складывалось.
Культура слайдов против реальности
Много вузов последние 10 лет активно внедряют у себя проектную работу, когда студенты придумывают некую идею и воплощают ее. Но это часто сводится к обычной подготовке слайдов. Ребята делают не что-то материальное, например акцию по сбору мусора, а презентацию о том, как это материальное получить, то есть как эту акцию провести.
Культура слайдов касается очень многих вузовских процессов: университеты умеют отчитываться, работать с грантовыми деньгами, а реальную пользу это приносит не всегда.
Самый частый вопрос от студентов, которые проходят все эти проектные интенсивы со слайдами: «А как это вы хотите, чтобы мы теперь начали все это воплощать? Мы же уже защитились, что вам еще надо?»
В венчуре никому нет дела до твоих слайдов.
Для нас это самый большой риск. Конечно, то, что ты показываешь в презентации, важно, но инвесторы будут проверять тебя на соответствие текста реальности.
Пропасть между вузом и венчуром
Мы хотели показать масштаб щели между вузом и венчуром. Она даже больше, чем между вузом и бизнесом. Традиционный российский университет готовит студентов к работе на рынке труда, то есть в крупных корпорациях. На работу в венчуре ориентированы немногие.
Разница между корпорациями и венчуром проста. Человек, который получает задачу от бизнеса, мыслит так: «все, что не разрешено, запрещено», то есть любая задача решается в рамках заданных условий. В венчуре же все наоборот: «все, что не запрещено, разрешено».
В некоторых вузах уже есть акселерационные программы, и они сами способны контролировать качество этих программ. Однако тем вузам, которые только вводят такие курсы для студентов, придется полностью пересобирать программу на ходу. Главное здесь — решиться на смелое и, по сути, отчаянное действие: признаться, что старая программа никуда не годится и нужно делать новую.
И вот здесь кроется та самая щель между вузом и венчуром. В венчуре нужно быть готовым к тому, что ты точно будешь ошибаться, и чем быстрее ты признаешь свои ошибки, тем лучше.
Не каждый преподаватель попадал в такую ситуацию, когда он читает студентам курс, видит, что он им не нравится, и говорит: «Коллеги, всю программу, которую я читал для студентов последние 15 лет, нужно немедленно изменить, поэтому завтрашняя лекция будет совсем другая». Это скорее нонсенс для университетов.
А теперь вузам нужно собирать такие программы прямо здесь и сейчас по горячим следам.
Чем отличаются задачи вуза от задач венчура
Университеты готовят студентов к работе в компаниях, где решают задачи по принципу «все, что не разрешено, запрещено». И молодые люди привыкают мыслить по такой логике. Если им дают какую-то задачу в вузе, то они мыслят исключительно в рамках поставленного вопроса, так как переменных за пределами задач попросту не существует. Получается, что бо́льшую часть умственной работы при решении задач или написании работ (курсовых и дипломов) за студентов проделывают составители заданий.
Классический пример обратной задачи — это вступительный экзамен в физическом университете. На окне в аудитории стояла бутылка с водой. С одной стороны она была освещена солнцем. Преподаватель говорит абитуриентам: «Смотрите, половина бутылки в тени, а половина на солнце. Почему та сторона, которая в тени, горячая, а та, которая на солнце, холодная? Ваша задача — через 20 минут сдать письменный ответ. Время пошло».
Каких только гипотез абитуриенты не выдали! А ответ был простой: перед тем как запустить ребят в аудиторию, преподаватель повернул бутылку на 180 градусов. В итоге брали тех, кто говорил, что в рамках поставленной задачи решения нет и, скорее всего, с бутылкой специально что-то сделали.
К сожалению, такой культуры сейчас во многих вузах нет, поэтому, когда мы берем в наши стартапы какое-то количество студентов, мы часто сталкиваемся с тем, что они просят конкретных задач, а когда слышат, что их нет, то сильно удивляются. Мы можем лишь примерно описать, каким должен быть результат. Мы не знаем, где взять данные, по какой модели строить и т. д. Студенты должны сами выстроить свою модель, сами найти нужную информацию. Многие оказываются к этому не готовы.
Все на выход из здания
Один из основных тезисов, которые мы продвигаем в рамках программы: «все на выход из здания». Это касается любого предпринимателя: чем быстрее он начнет взаимодействовать с рынком, с реальными пользователями, а не со своими представлениями о том, как это устроено, тем лучше.
Студенты могут несколько недель собирать концепцию чат-бота, платформы или сервиса, но если они не общаются с потенциальными пользователями, все снова превращается в «слайды».
При первом таком взаимодействии у студентов может быть шок: оказывается, что их представления о реальной пользе продукта были неверны, и проект приходится полностью пересобирать.
Пойди туда — не знаю куда, принеси то — не знаю что
Адаптировать вузы под программу Школы акселерации было непросто. Давайте сравним, какими были акселерационные программы в 2010 году и как они выглядят сейчас. Раньше у вузов не было нормативных требований и предписаний к проведению акселераторов, потому что этим занимались только энтузиасты.
Это были преподаватели, которые раньше какое-то время работали над своими стартапами, потом пришли работать в университет и здесь начали потихоньку эту культуру распространять. Так примерно в 2011–2012 годах возник первый акселератор по личной инициативе вуза, без давления сверху.
Вернемся в наше время и даже заглянем чуть вперед — в 2023–2024 годы, когда акселерационные программы уже будут реализованы. Сейчас университеты совсем не приспособлены под работу с венчурными проектами. Они не понимают, что вообще такое акселерационная программа, кто такие менторы и трекеры, что такое Lean Startup и канва Остервальдера.
Однако в течение года они должны запустить у себя на площадках этот максимально незнакомый процесс на бюджетные деньги, о которых нужно ежемесячно отчитываться. Для ряда вузов это колоссальный стресс. По факту тебе говорят: пойди туда — не знаю куда, принеси то — не знаю что. Мы сами не знаем, что ты принесешь, но у нас есть критерии оценки.
Грантов хватит на всех — нужно поднимать качество.
Внутри аудитории изначально царила конкурентная атмосфера, так как количество грантов ограничено. И я рад, что нам удалось ее развеять. Участники программы поняли, что вопрос не в том, кто лучше или хуже, а в том, сработает их проект или нет.
Новые вызовы: для новичков и для команд с опытом
Опытным вузам мы давали понимание, куда расти дальше. У них уже есть команды студентов с идеями проектов и наработками. Теперь вуз должен объяснить им, почему их идеи никуда не годятся. Ребята тут же пересобирают проект на основе интервью и кастдева, снова понимают, что он никуда не годится, зато через год-два у них получится собрать что-то толковое.
Для вузов без опыта акселерационной деятельности мы ставили другую задачу — объяснить студентам, на каких основных принципах строятся наши программы:
- Первый принцип — «функция важнее названия». Что это значит? Не нужно зацикливаться на терминах. Неважно, как называть человека, к которому вы обращаетесь за помощью: ментором, наставником или экспертом. Главное, чтобы он приносил пользу.
- Второй принцип — «все на выход из здания». Его мы уже обсудили выше: чем раньше студенты выйдут с прототипом на потенциальных покупателей, тем быстрее сделают продукт.
- Третий принцип — кооперация вузов для совместного преодоления сложностей. Спасибо технологиям, мы можем взаимодействовать даже на расстоянии. Таким образом университеты закрывают потребность в экспертах в любых областях.
Например, я из технического вуза. У меня нет человека, который грамотно посчитает экономику проекта или вкусно упакует продукт. Я могу договориться с другим университетом, которому не хватает инженеров, которые есть у меня.
Результатом обмена станет появление «боевых» стартапов, способных работать в контексте рынка. Разумеется, появятся они не через 2–3 месяца и даже, возможно, не через год-два. Однако те, кто сейчас начинает с нуля, могут к 2024 году уже создать устойчивые проекты.
В венчуре важно быть готовым к тому, что ты точно будешь ошибаться, и чем быстрее ты признаешь свои ошибки, тем лучше.
Зачем нужны трекеры
Трекер — специалист по кратному росту стартапа. Это эксперт, который создавал свои стартапы или работал в стартапах либо инновационных подразделениях корпораций. Трекер помогает основателю и команде стартапа увидеть ограничения в их идее, бизнес-модели или ее отдельных элементах, препятствующие развитию и масштабированию продукта.
Именно они будут поддерживать и направлять студенческие проекты в 150 новых акселераторах, которые скоро откроются на вузовских площадках. За время Архипелага обучение на онлайн-курсах для начинающих трекеров прошли более 1000 человек — они смогут претендовать на работу со студенческими проектами.
Обучение на онлайн-курсе проводила команда, создавшая корпоративный акселератор MTS Startup Garage — одну из лучших в России практик корпоративного предпринимательства.
По словам Максима Гашкова, преподавателя курса и создателя корпоративного акселератора MTS Startup Garage, это был вводный курс, за который участники получили представление о профессии трекера, основных инструментах и методологии работы, познакомились с продуктовыми инструментами и фреймворками, чтобы понимать предметную область и терминологию современного предпринимательства.
«Все лекторы — действующие трекеры, работавшие с сотнями корпоративных стартапов и стартапов с внешнего рынка, а также с наставниками трекеров».
Максим отметил, что путь запуска, развития или масштабирования продукта обычно занимает примерно год. Трекеры помогают пройти его в режиме акселерации за три месяца.
Школа акселерации глазами ученика
Мы поговорили с учеником Школы акселерации Максимом Часовиковым и узнали подробнее про процесс обучения, про суть трекерства и выяснили несколько инсайтов после курса.
Максим Часовиков, бизнес-аналитик, сотрудник Национального центра цифровой экономики МГУ, один из руководителей клуба IT&Digital-директоров «я-ИТ-ы», преподаватель MBA в РАНХиГСе. Максим также имеет международный сертификат коуча от ICF (International Coaching Federation).
Почему Школа акселерации
Тема трекинга давно меня интересует как одно из потенциальных направлений развития, и Школа акселерации — мое первое знакомство с ней.
Я длительное время работал в IT, в том числе управлял проектами. Потом занимался организационным консалтингом — решал проблемы клиентов, давал рекомендации со стороны. В 2018 году я прошел обучение на коуча. Трекер и коуч — близкие понятия, однако первое включает больше компетенций.
После обучения в Школе акселерации я понял, что эта профессия близка мне. Изменить что-то в компании можно двумя способами: нанять новых сотрудников, или научить тех, кто работает сейчас, по-другому мыслить и действовать. Последнее как раз — методология коучинга и трекерства.
Консультант дает экспертную оценку, а менеджер в компании сам принимает решение, следовать советам или нет. Трекер же не рекомендует конкретные действия: каждая новая проблема — это то, с чем он сам и его клиент еще не сталкивались, в чем у них нет опыта.
Трекер помогает клиентам самим найти способ решения.
Как проходило обучение и что будет дальше
Курс длился две недели — 9 занятий в онлайн-формате — плюс неделя на подготовку к экзамену; в целом три недели. Формат обучения был традиционным: лекции, тесты и финальный экзамен. Это объясняется большим количеством людей, которых нужно было обучить за короткое время.
В начале занятия около часа нам рассказывали теорию, потом мы ее обсуждали. В финале на конкретных кейсах объясняли, как эту теорию применять. Домашних заданий не было.
Курс завершался итоговым экзаменом. Вопросы были специфические — в рамках занятий мы их не разбирали, поэтому нужно было хорошенько подумать. После экзамена для нас сделали разбор заданий с правильными ответами. С некоторыми я бы поспорил.
По результатам экзамена мы получили сертификаты, что прошли начальный курс трекинга. Сейчас я хочу поработать в акселераторах разных вузов, у меня уже есть пара заявок. Это будет интересно!