В №1-2-2022 журнала «Управление Проектами» https://pmmagazine.ru/editions/1-2-2022/ опубликована статья Татьяны Фасио «Личный опыт: как я налаживала проектное управление в государственном банке».
В качестве человека, умеющего «сделать так, чтобы работало», автора статьи пригласили летом 2019 года в один из крупных российских банков, переживающих глубокую внутреннюю трансформацию в связи с национализацией и сменой целевого клиентского сегмента. Постановка задачи была максимально широкой и неопределенной: из слов непосредственного руководителя следовало, что после принятия новой стратегии Банк оказался в ситуации необходимости одновременной реализации большого количества проектов, однако принятие решений об открытии этих проектов постоянно тормозилось из-за никому не понятных процедур, что в свою очередь вызывало огромное недовольство со стороны руководителей бизнес-подразделений и в целом не способствовало конструктивной атмосфере в компании. Регулярно менявшиеся руководители Проектного офиса (да, я была пятой или шестой приглашённой на эту должность за полтора года) с задачей почему-то не справлялись – в общем, классическая ситуация из анекдота про велосипед, который «горит, и ты горишь, и всё горит, и ты в аду…». Общение с руководителем моего непосредственного руководителя ясности тоже не добавило: когда мы спросили, что станет для него признаком того, что управление проектами, наконец, налажено, ответ был примерно следующий: «когда я хотя бы узнаю, какие у нас есть проекты».
Выйдя на работу, я посвятила первые несколько недель знакомству с командой Проектного офиса, насчитывавшей на момент моего прихода десять человек, среди которых был только один руководитель проекта, основными стейкхолдерами (бизнес, ИТ, финансы, кадры), и наблюдению за тем, как происходит процесс согласования и вынесения проектных материалов на рассмотрение уполномоченного коллегиального органа. Я сознательно отказалась от немедленного включения в оперативное управление, так как понимала, что проблемы такого масштаба могут быть решены только на системном уровне, но выработка системных мер имеет смысл лишь тогда, когда болезнь диагностирована на уровне более детальном, чем абстрактное «всё плохо». Итоги наблюдений оказались следующими:
- Вопреки подозрениям моего руководителя, среди сотрудников Проектного офиса не оказалось ленивых и некомпетентных людей, засилье которых могло бы объяснить неудачи в выстраивании проектного управления в Банке – напротив, люди были, как на подбор, умные, талантливые и профессиональные. Их ключевая проблема заключалась в том, что они не понимали своей роли и целей, преследуемых руководством. Их не нужно было наказывать и, тем более, их не нужно было увольнять – им нужно было просто объяснить, что и зачем мы делаем, и вовлечь в процесс выработки решений.
- Внутренний нормативный документ, описывающий процесс принятия решений об открытии, закрытии и внесении изменений в проекты, действовавший в Банке, был датирован 2011 годом – на дворе, напомню, была вторая половина 2019-го, и большая часть структурных подразделений – участников описанной в документе процедуры – давно уже не существовала. В целом, процедура была направлена на то, чтобы минимизировать проектные расходы через их детальный расчёт и обоснование – вполне объяснимый подход в условиях, когда во главе компании стоит её акционер, который может в любой момент принять любое решение, но категорически неподходящая для государственного банка, принятие решений в котором требует четкого соблюдения утвержденных процедур.
- Согласование проектных материалов проводилось по электронной почте. При этом, в отсутствие актуального внутреннего нормативного документа, определяющего сферу ответственности тех или иных согласующих, участники процесса могли невозбранно добавлять в процесс всё новых и новых участников.
- Подготовкой проектных материалов занимались уже работающие в Банке сотрудники: нанять руководителя проекта до одобрения проекта на коллегиальном органе было практически невозможно. На практике это приводило не только к затягиванию сроков проработки проекта, но и к тому, что вновь нанятый руководитель проекта начинал свою деятельность с пересмотра не им структурированного проекта, что автоматически влекло за собой срыв сроков его реализации.
- Наконец, выяснилось, что принятие решений по проектам делегировано коллегиальному органу, в составе которого нет ни одного топ-менеджера, только представители бизнес-линий и некоторых функциональных подразделений. Основной задачей этих людей было минимизировать относимый на их бизнес-линию объем расходов, а это значит – под любым предлогом вернуть проектные материалы на доработку.
Стоит ли удивляться, что согласование проектов затягивалось едва ли не на годы, здравые инициативы отклонялись по формальным основаниям, а одобренный Наблюдательным советом бюджет на развитие расходовался менее, чем на половину?
…
Полный текст статьи читайте в журнале Управление Проектами https://pmmagazine.ru/editions/1-2-2022/.