🙆 Как и любое сложное и абстрактное понятие, корпоративную культуру сложно определить, но можно классифицировать.
Поэтому классификаций корпоративных культур существует предостаточно. Некоторые научные, другие — скорее, метафорические, как любимая многими система спиральной динамики.
💁 Расскажу о системе, которую использую сама, и поделюсь, чем она мне помогает. Система разработана компанией Spencer Stuart.
На мой взгляд, эта классификация корпоративных культур реально многое объясняет, и ее несложно применять на практике.
Классификация визуализируется как система из двух координат: по горизонтальной оси — коллективизм <-> индивидуализм, а по вертикальной — гибкость <-> стабильность.
Эти оси делят плоскость на 4 квадранта, в каждом квадранте находится по 2 вида корпоративной культуры.
Таким образом, мы получаем 8 типов корпоративных культур.
☝️ При этом изначально принимаем за аксиому, что ни один тип корпоративной культуры в чистом виде не существует, это всегда некая конструкция из двух или более компонентов.
👉 Основа каждого компонента — фундаментальная ценность, на которой строится вся система подходов, методов, взаимоотношений, убеждений, стереотипов, которая и называется корпоративной культурой компании.
А дальше главное — правильно отождествить базовые ценности компании, после чего становится полностью понятно, с какими сложностями сталкивается компания в “сфере культуры”, откуда ноги растут, и что со всем этим делать.
🙂 Поговорим подробнее о каждом типе корпоративной культуры и его ценностях.
Корпоративная культура власти / силы
Находится внизу на оси стабильности.
В этом типе культуры идет явная и тайная борьба за власть и влияние.
Побеждает тот, кто сильнее. А сильнее тот, кто выше по статусу, то есть начальник.
Статус определяет ценность того или иного сотрудника, и борьба за статус идёт постоянная. Перепрыгнуть на другой уровень системы управления — значит совершить большой карьерный скачок.
Практикуются интриги, подставы, открытое соперничество, стремление доказать свое превосходство. Каждый пытается добиться для себя либо явных материальных преимуществ, либо доступа к тайным пружинам, например, в голове у генерального директора, нажимая на которые можно понемножку управлять вселенной, не привлекая внимания конкурентов.
Я закономерно начала именно с этого типа корпоративной культуры, потому что она довольно часто встречается в российских компаниях.
По классификации спиральной динамики такую корпоративную культуру называют "красной".
• Первый побочный эффект и проблема такой корпоративной культуры — страх.
Начальник имеет право издеваться и самодурствовать, а подчинённые боятся, подсиживают, плетут интриги.
• Второй побочный эффект — конфликты. Не все люди борются за власть потихоньку.
• Третий побочный эффект — стагнация, отсутствие развития.
Единственный путь развития здесь — сверху вниз, причем под дулом пистолета.
• Отсюда и четвертый побочный эффект — саботаж.
За попытки открыто сопротивляться руководству человека довольно быстро выкидывают из системы, зато вариант "переждать, вдруг само рассосется" — процветает и работает.
🤷 Руководители компаний с такой корпоративной культурой часто жалуются на отсутствие инициативы среди сотрудников.
И при этом не замечают, что сама среда, созданная в компании, исключает любую инициативу.
Корпоративная культура власти не поддерживает инакомыслие, в том числе в виде инноваций, если они родились не у высшего руководства, и карает тех, кто пытается что-то реформировать, как бунтовщиков и диверсантов.
По оси стабильности корпоративная культура власти находится на максимуме, где любое изменение воспринимается как угроза целостности системы.
️Корпоративная культура результата
Результат — это то, без чего ни одна компания существовать не может.
Поэтому и корпоративная культура результата в какой-то степени присутствует у любой компании, так как это залог ее выживания.
Однако, если ценность результата становится господствующей, обнаруживаются свои подводные камни.
Плюсы, конечно, тоже есть.
Например, если культура компании выстроена вокруг ценности результата, то в этой культуре все нацелены на его достижение, и, вполне логично, при таком подходе результат обычно достигается.
Здесь тоже есть конкуренция, но она не за власть, а за достижение цели — кто первый? Победитель — самый быстрый, самый умелый, самый умный.
Трофей в этом соревновании — не посты, а регалии, медали и деньги.
Конечно, это более гибкая корпоративная культура, чем культура власти, потому что компания готова меняться, чтобы улучшить результаты.
Однако если новшество вводится без улучшения результата, а ради красоты или порядка, то такая корпоративная культура отвергает проект.
Подводные камни в этой культуре связаны с тем, что результат слишком высоко ценится.
Результат нужен здесь и сейчас, и если путь к нему слишком долог и труден, и можно получить какой-то другой результат — поменьше, но побыстрее — то предпочтение будет отдано тому, что ближе лежит.
Поэтому долгосрочные проекты с негарантированным результатом в этой корпоративной культуре реализовать непросто.
За отсутствие мгновенного результата даже в сложных стратегических проектах людей увольняют, объявляют непрофессиональными или сразу тупыми.
🙆 Руководители компаний с корпоративной культурой результата часто жалуются, что трудно нанять нормальных сотрудников, настоящих специалистов слишком мало, и их не найти.
В такой корпоративной культуре добиваются успеха люди, которые умеют давать быстрый результат.
Но выживают лишь те, кто способен выделять время и силы на длинные проекты, чтобы обеспечить себе результаты с дальних полян на момент, когда ближние поляны опустеют.
Культура результата высоко индивидуалистична. Здесь каждый сам за себя. Коллаборации возможны, но лишь до момента, пока не начнется дележ шкуры убитого или неубитого результата. Слабаков тут не терпят — добывай мамонта или на вылет.
🤷 Поэтому побочный эффект такой культуры — высокий уровень стресса, нервные срывы и эмоциональное выгорание у сотрудников.
Корпоративная культура удовольствия
Удовольствие — интересная корпоративная культура, с которой я ни разу не сталкивалась на практике.
Корпоративная культура удовольствия очень хорошо подходит для event-агентств, театральных коллективов, студий детского творчества и тому подобное.
Когда люди по долгу службы доставляют радость другим, то ценность удовольствия — оптимальная основа для их корпоративной культуры.
В данном случае это залог успеха.
В такой корпоративной культуре люди принимают любые изменения, чтобы жить стало веселее.
Можно продать такой компании новую учетную программу со словами, что она прикольнее прежней. Если удастся показать им в чем именно тут прикол, то новшество приживется.
Минусы, конечно, заключаются в нестабильности результата. Легко заиграться и вообще про него забыть. А что? Зато весело!
🌞 Жизнеспособна ли такая компания в России — сказать трудно, даже если речь о студии детского творчества)
Корпоративная культура обучения
Характеризуется гибкостью, которая противоположна стабильности.
В основе корпоративной культуры обучения лежит постижение, обретение новых знаний, и повышение уровня сложности решаемых задач.
В корпоративной культуре обучения лучший стимул для развития — это новая сложная задача.
Здесь нет проблем с внедрением изменений. Сложная задача?
Ура, побежали решать.
В таких компаниях очень высокий уровень азарта. Внешние вызовы, кризисы - только мобилизуют творческую энергию.
Компания готова меняться и экспериментировать, и главное, готова проигрывать, и все лишь бы решить задачу.
Тонкая грань отделяет корпоративную культуру обучения от культуры результата.
Казалось бы, решенная задача — это и есть результат.
Но результат для бизнеса — это прибыль, а результат обучения — опыт.
А это, согласитесь, совсем не одно и то же.
Компания в корпоративной культуре обучения готова без устали работать над долгими стратегическими проектами, потому что решение задач с растущей сложностью, да еще в условиях неопределенности, создаёт огромную мотивацию.
Закономерно проблемы возникают на уровне решения тактических задач. Компании может не хватать ресурса для достижения долгосрочных результатов. Потому что не всегда так уж интересно заниматься всеми этими рутинными делами, от которых зависит количество денег не счету компании, когда кругом столько умопомрачительных возможностей и вызовов.
Корпоративная культура стремления
Эта корпоративная культура направлена на достижение высших целей.
Благотворительные организации, социальные или медицинские проекты часто существуют именно в такой корпоративной культуре.
Здесь главная ценность заключается в том, чтобы спасать жертв катаклизмов, сирот, бездомных животных, облегчать жизнь инвалидам, проповедовать духовные истины и так далее.
Компания такого типа готова принять любые изменения, если это поможет ей нести добро в мир. Любая инициатива будет с радостью поддержана, если это поможет благородной цели.
К сожалению, слишком увлекаясь высшими ценностями, легко забыть о таких мелочах как коммерция и производство, что может создавать определенные риски для будущего такой компании. Эта культура находится на том же уровне гибкости, что и культура обучения.
Сотрудники таких компаний отличаются самой высокой непритязательностью в быту, не требовательны к комфорту в процессе работы, если понимают и разделяют миссию и цели компании.
Корпоративная культура заботы
Находится на оси коллективизма. Идеология корпоративной культуры заботы: наш коллектив — как одна семья.
Внутренней конкуренции здесь мало, но прекрасно развита командная работа и взаимная поддержка.
Сотрудники готовы подменить друг друга, остаются после работы, чтобы помочь товарищу, проводят время с удовольствием вместе даже после окончания рабочего дня, часто становятся настоящими друзьями.
Проблема такой корпоративной культуры — излишнее увлечение отношениями, которое в некоторые моменты может помешать работе.
Каждая работа, проект, задача — это риск неудачи. Неудача — это часто вина конкретных людей, но замечать чужие ошибки, а тем более наказывать за них — это недопустимо. И команда будет защищать своих участников вопреки здравому смыслу и во вред делу.
Зато приветствуются социальные пособия, улучшение комфорта рабочих мест, кофеварки, спортивные залы, тренинги, корпоративы и тому подобное.
Сильная сторона культуры заботы в том, что только такие компании заслуживают звания клиентоориентированных. Они и о клиенте заботятся как о родном, не жалея времени и сил.
Как компонент корпоративная культура заботы абсолютно необходима для любой компании.
Без компонентов корпоративной культуры результата и корпоративной культуры заботы ни одна компания выжить не сможет. На самотёк эти два компонента пустить нельзя.
Поэтому у любой компании есть неизбежный внутренний конфликт между стремлением к заботе и стремлением к результату.
Если настаивать только на результате, то компания начнет выгорать. Перекос в сторону заботы неизбежно снизит эффективность бизнеса, который, прежде всего, должен зарабатывать.
В этом и заключается мастерство управления корпоративной культурой — выстроить баланс между заботой и результатом. А достигается он обычно добавлением какого-то третьего компонента, третьей ценности.
Корпоративная культура порядка
Нацелена на совершенствование процесса, и в этом противоположна культуре результата.
В процессной корпоративной культуре важно, чтобы был идеальный порядок на пути к результату.
Чтобы все шаги были выполнены, все нормативы соблюдены, все было четко.
Бонусы дают только тем, кто сделал всё правильно. Если результат достигнут, но делалось неправильно и не по нормативам — сам результат обесценивается, и на бонус можно не надеяться.
Продать изменения в компании с процессной корпоративной культурой можно только в направлении совершенствования процессов и повышения порядка.
Процессная корпоративная культура чрезвычайно подходит для производств и финансовой сферы, где любой элемент хаоса приводит либо к человеческим потерям, либо к потере денег.
Корпоративная культура безопасности
Здесь изменения — худший враг, а основная парадигма — "как бы чего не вышло".
Самая-самая стабильная корпоративная культура, потому что всё несущее риски отвергается с порога без рассмотрения.
Корпоративная культура безопасности выстраивает бюрократические препоны, чтобы исключить какие-либо изменения и поддерживать статус-кво как можно дольше и как можно надёжнее.
Такие корпоративные культуры характерны для банков и сферы ЖКХ.
В жизни я встречала даже IT компании с такой корпоративной культурой, хотя, казалось бы, им больше подходит корпоративная культура обучения.
🙆 Как я уже много раз писала и рассказывала во время выступлений, корпоративная культура исходит изнутри личности собственника.
Все зависит от выбора собственника — в каком мире он сам хочет жить, такой мир он создаёт в своей компании.
К сожалению, стихийно сложившаяся корпоративная культура может мешать достижению поставленных целей, если эти цели и способы их достижения корпоративной культуре противоречат. Попытка внедрить изменения или достичь целей обнажает эти противоречия, и встает вопрос — что же делать дальше?
Очевидно, что корпоративную культуру иногда приходится менять.
На ее формирование уходят годы, даже если она складывается сама собой, незаметно для руководителя бизнеса. А на ее трансформацию у нас обычно нет десятилетий в запасе. А значит, нужны более быстрые инструменты.
Классификация Spencer Stuart — один из них. Понимание природы проблемы, с которой сталкиваешься, уже полпути к ее решению.
А эта система позволяет не только решать проблемы по мере появления, но и предсказать их заранее, а также заложить в план не только их разрешение, но и профилактику.
По этому на старте сотрудничества я тестирую компании по методике Spencer Stuart, дополняя ее еще некоторыми другими инструментами, и приступаю к внедрению изменений с открытыми глазами.
Какая же корпоративная культура наиболее жизнеспособна в текущих обязательствах, когда происходит быстрая смена парадигм, постоянно приходится быстро на что-то реагировать?
Думаю цепляться за ценности стабильности в такой ситуации особого смысла нет. Будущее за компаниями с гибкой корпоративной культурой. Они не боятся изменений, а умеют к ним быстро адаптироваться и даже получать от этого удовольствие.
Поэтому почти в каждой компании я стремлюсь помочь собственнику осознать ценность обучения и начать транслировать ее в информационном поле компании.
Чтобы вместо ступора, паники, "безумного чаепития" или муштры - компания быстро адаптировалась к изменениям. Ну и культуру результата и заботы забывать не следует, чтобы были счастливы клиенты, сотрудники и собственник, а бизнес приносил нужные результаты.
Чего и желанию вам и вашему бизнесу!
Александра Санина
Консалтинговая компания "Сэлмор Консалтинг"
