Предприниматель ждёт от наёмных сотрудников самоотдачи на работе, но зачастую её не получает. И удивляется – как же так?! Дэн Кеннеди, серийный предприниматель и бизнес-консультант, считает, что это нормально. В своей книге «Жёсткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат» он даёт собственникам бизнеса рекомендации о том, как собрать команду эффективных сотрудников и как максимально продуктивно использовать их рабочее время. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем основные её идеи.
Истинная природа отношений «сотрудник-наниматель»
Мало кто из нас готов признать, что работодатель и сотрудник неизбежно состоят во вражде. Вы враждуете, потому что ваши интересы вступают в противоречие с интересами сотрудников, и вы постоянно мешаете им преследовать свои интересы. Чтобы преследовать свои интересы, вам нужно убрать с дороги интересы наёмного персонала, заменив своими или разрушив. Короче, вы для них – что гвоздь в заднице.
Может, вы удивитесь, но я не думаю, что здесь что-то неправильно, и не считаю, что сотрудники плохие люди, из-за того, что у них в голове 13, 30 и 300 забот, более важных, интересных и занимательных для них, чем та одна, которая волнует вас. Я не собираюсь винить людей в том, что у них свои приоритеты. Ожидать противного просто глупо.
Разве ваш бизнес принадлежит вашим сотрудникам? Нет, он принадлежит вам. Ожидать от сотрудников владельческого подхода бессмысленно, как бы ни бредили этим некоторые гуру менеджмента. Это иррационально. Всё равно, что заставлять зебр в Disneyland интересоваться, много ли сегодня продано входных билетов! Зебру интересует, чтобы было вдоволь корма и чтобы её не сожрали хищники.
Конфликт интересов
Ваши сотрудники склонны думать, что это они делают всю работу, а вы получаете все деньги, и притом они не замечают издержек. Они видят ваш новый автомобиль, слышали, что вы ремонтируете дом, видели вас на пляже, пока они гнули спины в магазине, и за всё это они вас ненавидят. Их бесит уже то обстоятельство, что вы их можете уволить, а они вас нет, что вы им диктуете, когда они могут взять отпуск, а сами отдыхаете, когда захотите.
Почти никто ничего не говорит о том, что этим людям следует учиться, развивать у себя более ценные навыки и самим двигаться к тому, чтобы получать больше денег. Никто не пишет о том, как много вкладывает в бизнес его владелец, о риске, о снижении маржи, о повышении налогов и издержек в расчёте на каждого сотрудника. В результате вырисовывается однобокая картина.
- Если вы не хотите думать об отношениях с сотрудниками рационально и реалистично, вы обречены на разочарование, гнев и финансовые потери
Понимая истинную природу ваших отношений и думая о них точно, вы будете управлять своим бизнесом и людьми, в нём занятыми, совсем иначе, чем те, кто настойчиво пытается видеть в наёмных сотрудниках друзей, родственников, товарищей по команде или даже коллег.
Нет никаких свидетельств, что руководитель, которого любят подчинённые, обеспечивает большую производительность труда или приносит компании больше прибыли. Наоборот: в спорте, например, довольно часто случается, что неважные игроки сплачиваются вокруг неуспешного тренера, который им нравится, пытаясь воспрепятствовать его увольнению. Мало того, любовь работников не только не добавляет успешности боссу, но вполне может её отнимать. Так что нормально и даже правильно вычеркнуть из повестки дня пункт «нравиться персоналу». Там хватает вопросов поважнее.
Программа вместо домыслов
Многие предприниматели имеют такую производительность сотрудников, которой заслуживают, потому что у них нет никакой реальной программы. Я не говорю о смертельно скучных, шаблонно-заумных должностных инструкциях. Я говорю о чётко сформулированных, сопровождённых примерами и недвусмысленно доведённых до сведения и Билла, и Бетти правилах, как и что делать, куда ходить, что и кому говорить.
Если у вас нет программы, ваши сотрудники придумают её за вас. И это они расскажут новичку, что нужно делать. Когда вы даёте людям действовать по собственному усмотрению, результат будет для вас непредсказуем.
Как контролировать ваш бизнес и вашу жизнь
Сотрудники могут быть настоящей головной болью. Однако есть одно «но»: почти в любой компании сотрудники со временем растут, и при условии надлежащего управления они могут создать для неё значительный перевес перед конкурентами и принести вам как владельцу бизнеса дополнительное богатство.
Если вы захотите продать свой бизнес, то сколько он будет стоить, если лично вы играете в его успехе ключевую роль? Немного! А что если ваша роль не просто критична, а от вашего присутствия зависит сама его жизнь? Сколько тогда будет стоить бизнес, если вы захотите его продать? Думаю, что вы уже знаете ответ.
Когда у вас настроены системы для всего, что вы делаете, внедрены система бесед о личном развитии и система обеспечения первоклассного сервиса для клиентов, то ваше предприятие будет совершенствоваться вне зависимости от вашего в нём присутствия.
Существует три типа менеджмента:
- Теория X утверждает: «Я - владелец, я - босс, я выстроил эту компанию своими кровью, потом и слезами, и поэтому вы делаете то, что я говорю, и не задаёте лишних вопросов».
- Теория Y, о которой я узнал в колледже, утверждает: «Я - владелец, я - босс, я выстроил эту компанию своими кровью, потом и слезами. Я хочу, чтобы вы сделали то-то и то-то, скажите мне, что вы об этом думаете, а я скажу вам, всё ли с этим в порядке».
- Теория Z утверждает: «Я - владелец, я - босс, я выстроил эту компанию своими кровью, потом и слезами. Я знаю многое, и, когда у нас появляется что-то важное, я прекрасно понимаю, что и моя команда видит это. Фактически в том, что касается их работы, они разбираются намного лучше меня. И когда речь заходит о важных решениях, затрагивающих других, я буду привлекать всех заинтересованных лиц и стремиться к поиску наилучшего ответа».
Управление по теории Z невозможно применять ко всему подряд. Иначе ваши сотрудники постоянно пропадали бы на бесконечных совещаниях. Однако реальность состоит в том, что если эти принципы внедрять в компании в течение некоторого времени, работа не только станет проще и эффективнее. Вы станете проводить на собраниях намного меньше времени.
А вот когда вам следует использовать управление по принципам теории Z:
- Каждый раз, когда вы работаете над серьёзным вопросом, лучший ответ на который можно получить от группы заинтересованных лиц.
- Когда обсуждаемый вопрос вызывает конфликт или проблемы на вашем предприятии.
- Когда результаты ваших решений окажут серьёзное влияние на другую группу. Если продавцы принимают решение, которое повлияет на работу склада, то в вашей команде должны присутствовать по крайней мере по одному представителю из каждого подразделения.
- Когда об этом кто-то просит. Сотрудник может сказать: «Я попытался предпринять те или иные изменения, но ничего не получилось. Можем ли мы собрать группу и найти лучшее решение?»
Самое важное управленческое решение
Вопреки множеству глупых теорий единственная разумная причина, по которой нанимают людей - получение выгоды: наняв специалиста, можно заработать больше, чем в одиночку. Единственная цель найма: человек должен принести вам доход в разы больше той суммы, в которую сам вам обойдётся. Увы, многие предприниматели обставляют себя наёмными сотрудниками по каким-то совершенно иррациональным соображениям!
Если можно заработать больше, наняв меньше, то именно это вам нужно сделать. Более того, вы обязаны это сделать, потому что первоочередная обязанность директора фирмы - максимизация доходов и стоимости акций. Если эта фирма ваша, то вы там и директор, и акционер. У вас есть обязанность перед самим собой максимизировать прибыль. Только вы вкладываете деньги, только вы рискуете, только вас по-настоящему заботит результат. Если ваша фирма не выживет, люди устроятся в другом месте.
Я считаю, что нужно любыми законными способами платить как можно меньше обычным сотрудникам, выполняющим рутинную работу, и за неквалифицированный труд, дешёвый по определению, - чтобы как можно больше денег падало в карман вам, бизнесмену.
Вы не обязаны терпеть чужие издевательства. Последний человек в компании, которому нужно урезать зарплату, - это вы сами. Убедитесь в том, что это самое главное из ваших правил. Не позволяйте себе чувствовать себя виноватым.
Сотрудник в неправильном месте
Если на вашем предприятии есть кто-то, не подходящий для работы, которой он занимается, вы практически ничего не сможете сделать для того, чтобы он стал продуктивным или счастливым в длительной перспективе. Разумнее всего будет найти ту область, в которой он сумел бы процветать. Если это возможно сделать в рамках вашего предприятия - замечательно. Но если нет, уволить его или, если это возможно, вообще не принимать на работу. Это станет лучшим решением как для вас, так и для него самого.
Вы должны как можно скорее выявлять неприспособленных для своей работы людей и, пусть это покажется бессердечным, без всяких колебаний и угрызений совести избавляться от них. То же самое касается и поставщиков, и всех остальных, от кого зависит ваш успех.
Вы не можете позволить себе оставить на работе неподходящего человека, не выкладывающегося в полную силу, даже на ещё один-единственный день. Если человек находится не на своём месте, то только в ваших силах это изменить. Сами люди часто предпочитают оставаться даже на той работе, что им не нравится или просто не подходит, в неприятной для себя среде, нежели двигаться навстречу переменам. Любые попытки мотивировать таких людей обречены на провал.
- Первое условие для создания успешной команды - люди, искренне желающие находиться в её составе и способными сработаться с наставниками, лидерами и другими участниками.
- Второе условие – избавиться от людей, превращающихся в ненужный балласт.
- Третье условие - все участники команды знают, что вы готовы решительно избавляться от такого балласта. Для того чтобы люди, готовые демонстрировать высокие результаты, вам доверяли, они должны знать, что вы безжалостны по отношению к непродуктивным сотрудникам.
Нанимай медленно, увольняй быстро
Большинство бизнесменов увольняет медленно. В бизнесе ждать и надеяться - тактика неуместная. А именно так и поступают слишком многие управленцы. Надеются на чудо, на внезапное улучшение. Поэтому я резюмирую, что обычно нанимателю требуется от 6 до 18 месяцев, чтобы уволить сотрудника, о котором уже известно, что он плохо работает, не подаётся воздействию, вредно действует на остальных и вообще всему мешает. В бизнесе опаздывать на 6–18 месяцев с любым делом – далеко не лучший образ действий.
Многие предприниматели тянут с увольнением безнадёжных исключительно по собственной лени. Они доверяют скверному сотруднику собирать и систематизировать информацию, которая остаётся только в голове этого человека или в записях, где лишь он сам может разобраться. А ещё бизнесмены пасуют перед трудностями поиска и подготовки нового человека.
Следующая ошибка: быстрый найм. Как правило, это ошибка тесно связана с первой. Уволив, наконец, дрянного сотрудника, вы остаётесь с дырой в штате. Её нужно заделать. А вы ничего не сделали заранее, чтобы сейчас быстро удовлетворить срочную надобность в новом служащем. Закономерно вам наплевать, что «лучший» кандидат, ответивший на ваш крик о помощи в интернете, - девица без рекомендаций, но с двумя кольцами в носу, татухой «Убей босса» и привычкой внезапно переходить со слов на собачье рычание. Так делают все. А вы сделайте наоборот.
Больше информации о бизнес-идеях, управленческих ноу-хау и трендах в малом и среднем бизнесе вы найдёте на портале Biz360.ru.