We are always interested to find out how life is organized in the most top companies in the world. Today I will give the main ideas that are set out in the book by Netflix founder Reed Hasting. Very entertaining.
Talent density
· If you, as a manager, want to create an innovative atmosphere in your team, you need to create an atmosphere of fearlessness for your employees. They should not be afraid to disagree with the opinions of their superiors and colleagues.
· Detailed procedures and standards can undermine innovation in the company, as employees will focus on compliance, but not on creativity. The Netflix founder mentions his experience working at a software development startup, where he decided to complicate business standards, including travel and business trip policies. This increased the financial efficiency of the company, but damaged creativity and innovation. There is a trade-off between efficiency and innovation.
· Trying to reinvent their business, the founders of Netflix decided to lay off a third of their employees who could not work hard, were inflexible and had a negative attitude. After this mass dismissal, the business continued to function, and the remaining employees began to work better, because the internal climate has noticeably improved. Having made this difficult decision, Netflix began to create its “Talent density”, the cornerstone of its corporate culture.
· If you create a team of excellent performers, they will motivate each other to work better, but if you include a few mediocre professionals in it, they can significantly reduce the motivation of the team and undermine its effectiveness and creativity.
· Your main task as a leader is to create an environment in which outstanding people would like to work
Feedback
· Candid feedback is the next key element of Netflix's corporate culture. Reed Hastings compares this principle with the main rule of his family life, where he is happy partly thanks to an open and honest dialogue with his wife.
· A developed feedback culture works in three ways: from manager to subordinates, from subordinates to manager, and between employees giving feedback to each other
· The higher the manager moves in the organizational hierarchy, the less feedback he receives. This creates a serious risk for the company, because when managers who are authorized to make important decisions have "blind spots", this can lead to big losses for the business
· By responding to all employees' feedback, the manager shows that it is safe to provide feedback to the boss. Reed Hastings gives an example of his communication with a Netflix employee who dared to draw his attention to Reed's unpleasant tone at one of the last meetings. The employee wrote about this to Reed directly by email. Reed agreed with the criticism and responded to the employee by copying his response to all his colleagues. It was demonstrated to the team that their feedback is welcome
· Sincere feedback is the responsibility of Netflix employees, because they are hired for their opinions and ideas
· Sometimes feedback is more effective if it is provided immediately
· I liked it: "If someone behaves like a jerk, don't call him a jerk, but just suggest that he be softer."
· One superstar is better than a large number of average employees or a few good ones
· If you are not satisfied with an employee, then be honest and open towards him. This could help him not to make bad decisions in his personal life (for example, it is better to give him a negative review and inform him about a possible dismissal before he buys a spacious house with a high mortgage).
· It is disloyal to remain silent towards Netflix if you have objections to certain offers (Honesty is the best policy!)
· Netflix has decided to stop anonymous feedback sessions and now asks its employees to disclose their names when they give feedback to each other or their manager. As Netflix explains, when feedback is provided anonymously, people are afraid that the manager will really identify them, while some employees abuse their right to provide feedback by leaving ambiguous comments that will not be useful for development.
· Feedback is a gift; Netflix considers positive feedback useless and asks its employees to provide as focused feedback as possible, useful for development
· Cultural differences dictate the need to adjust feedback practices in different countries. For example, Japan, China (and Russia?) - not the best cultures for direct feedback, which may be more effective in the USA or the Netherlands.
No formal rules
· There is no point in a travel and vacation policy if you work with very talented employees. You don't need to control how they spend their time. On the contrary, you can judge their work based on the results and impact on the organization, but not on the time they spent in the office.
· Some employees are more efficient if they have holiday breaks and long vacations. Some of them can be surprisingly effective, even if they almost always work outside the office
· Generation Z is extremely interested in flexible working hours. A regulated policy on business trips and vacations could increase the attractiveness of the organization for them
· Freedom signals to employees that you trust them to do good things
· Netflix employees have relatively long vacations, but they do not abuse their rights to spend time outside the office. Guided by the company's policy of “hire the best talent and pay them more,” Netflix employees are doing everything possible not to lose this job.
· Usually people imitate the actions of their leader. So if he spends a lot of time on vacation, they will do the same. Therefore, although Netflix does not have a vacation policy, every manager in the company must establish the basic principles of vacations and business trips. Netflix calls this “setting the context, not the rules.”
· For a period, there was only one travel and business expenses guide at Netflix: “Spend the company's money as your own.” But it didn't work very well. And they decided to replace it with “spend your money based on the best interests of Netflix.” Therefore, if you could explain why these expenses were incurred in the interests of the company, there are no questions for you. Netflix's finance department considers about 10 percent of all traveler's checks from this point of view and refuses to reimburse expenses if they do not meet this criterion.
· There is a strict corporate policy: if an employee decides to abuse freedom (including freedom of spending), Netflix fires him. But only a small percentage of employees abuse it. Consequently, they do not need to set strict and detailed rules to limit the "significant majority".
· The limit on the amount of the contract is your judgment. If you are responsible for the business, you will be able to sign any contract related to this operation, even if this contract is very material.
Wage policy
· Netflix hires great employees and pays them a “rock star salary". Because, again, one excellent employee is better than the greater the number of average ones.
· Reed agrees that this approach only works with creative professions. If you need to hire someone who is not expected to invent something or make decisions on material issues, who is engaged in routine work (operational professions) – the principle of “rock star salary” does not make sense.
· Netflix does not pay bonuses. They are skeptical about KPIs. They believe there is a risk that an employee will think about these numbers instead of working in the best interests of the company.
· Another problem with KPIs is that they can hinder business adaptation and make it difficult for a company to change. For example, Netflix considers a 5-year plan absurd for its business
· However, in case of operational work, bonuses may work. The bigger the bonus, the better the job. But if we are talking about creative tasks, the experience of Netflix shows that the bonus could not increase the productivity of these specialists
· Netflix keeps track of the salaries offered by the market for the professionals they work with. If a particular employee is valuable to the business and some other company is trying to hunt him down, Netflix asks its employees to inform management of any offer that has entered the market in order to be able to match it and offer a counter offer with a higher salary. They understand that it is better to keep a “rock star” than to grow a new one or hunt for another brilliant specialist from another firm.
· It is better to raise the salary of a high-potential employee before he comes with a counter offer
· Managers at the director level and above — about 500 people - can see the salary of each employee.
Information policy
· There are no separate rooms for managers. Full transparency.
· Share even confidential information with employees. It makes them smarter. Otherwise, they are like baseball players who don't know the rules of the game
In case of failure and errors
· First – ask what lessons have been learned from the project, second - do not attach much importance to failure or error, third - let the failure shine, openly talking about it.
· If you blame failures and blunders – you will motivate your employees to act in order to prevent risks, but not to innovate.
Нам всегда интересно узнать, как организована жизнь в самых топовых компаниях мир. Сегодня я приведу основные идеи, которые изложены в книге основателя Netflix Рида Хастинга. Очень занимательно.
Talent density
· Если вы, как менеджер, хотите создать инновационную атмосферу в своей команде, вам необходимо создать атмосферу бесстрашия для своих сотрудников. Они не должны бояться не соглашаться с мнением своих начальников и коллег.
· Подробные процедуры и стандарты могут подорвать инновации в компании, поскольку сотрудники будут концентрироваться на соблюдении требований, но не на творчестве. Основатель Netflix упоминает о своем опыте работы в стартапе по разработке программного обеспечения, где он решил усложнить бизнес-стандарты, включая политику в отношении поездок и командировок. Это повысило финансовую эффективность компании, но нанесло ущерб творчеству и инновациям. Существует компромисс между эффективностью и инновациями.
· Пытаясь заново изобрести свой бизнес, основатели Netflix решили уволить треть своих сотрудников, которые не могли усердно работать, были негибкими и имели негативное отношение. После этого массового увольнения бизнес продолжал функционировать, а оставшиеся сотрудники начали работать лучше, потому что внутренний климат заметно улучшился. Приняв это трудное решение, Netflix начал создавать свою “Talent density”, краеугольный камень своей корпоративной культуры.
· Если вы создадите команду отличных исполнителей, они будут мотивировать друг друга работать лучше, но если вы включите в нее несколько посредственных профессионалов, они могут значительно снизить мотивацию команды и подорвать ее эффективность и креативность.
· Ваша главная задача как лидера - создать среду, в которой хотели бы работать выдающиеся люди
Обратная связь
· Откровенная обратная связь - следующий ключевой элемент корпоративной культуры Netflix. Рид Хастингс сравнивает этот принцип с главным правилом своей семейной жизни, где он счастлив отчасти благодаря открытому и честному диалогу со своей женой.
· Развитая культура обратной связи работает тремя способами: от менеджера к подчиненным, от подчиненных к менеджеру и между сотрудниками, дающими обратную связь друг другу
· Чем выше менеджер продвигается в организационной иерархии, тем меньше обратной связи он получает. Это создает серьезный риск для компании, потому что когда менеджеры, уполномоченные принимать важные решения, имеют "слепые зоны", это может привести к большим потерям для бизнеса
· Отвечая всем сотрудникам на их отзывы, менеджер показывает, что предоставлять обратную связь боссу безопасно. Рид Хастингс приводит пример своего общения с сотрудником Netflix, который осмелился обратить его внимание на неприятный тон Рида на одной из последних встреч. Сотрудник написал об этом Риду напрямую по электронной почте. Рид согласился с критикой и ответил сотруднику, скопировав его ответ всем своим коллегам. Команде было продемонстрировано, что их отзывы приветствуются
· Искренняя обратная связь — это обязанность сотрудников Netflix, потому что их нанимают за их мнения и идеи
· Иногда обратная связь более эффективна, если она предоставляется немедленно
· Вот это понравилось: «Если кто-то ведет себя как придурок, не называйте его придурком, а просто предложите ему быть мягче».
· Одна суперзвезда лучше большого числа среднестатистических сотрудников или нескольких хороших
· Если вы не удовлетворены сотрудником, то будьте честны и открыты по отношению к нему. Это могло бы помочь ему не принимать плохих решений в личной жизни (например, лучше предоставить ему отрицательный отзыв и сообщить о возможном увольнении до того, как он купит просторный дом с высокой ипотекой).
· По отношению к Netflix нелояльно хранить молчание, если у вас есть возражения против некоторых предложений (Честность - лучшая политика!)
· Netflix решила прекратить сеансы анонимной обратной связи и теперь просит своих сотрудников раскрывать свои имена, когда они дают обратную связь друг другу или своему менеджеру. Как объясняет Netflix, когда обратная связь предоставляется анонимно – люди боятся, что менеджер действительно опознает их, в то время как некоторые сотрудники злоупотребляют своим правом предоставлять обратную связь, оставляя двусмысленные комментарии, которые не будут полезны для разработки.
· Обратная связь — это подарок; Netflix считает положительные отзывы бесполезными и просит своих сотрудников предоставлять как можно более целенаправленную обратную связь, полезную для развития
· Культурные различия диктуют необходимость корректировки практики обратной связи в различных странах. Например, Япония, Китай (и Россия?) - не лучшие культуры для прямой обратной связи, которая может быть более эффективной в США или Нидерландах.
Никаких формальных правил
· Нет смысла в политике поездок и отпусков, если вы работаете с очень талантливыми сотрудниками. Вам не нужно контролировать, как они проводят свое время. Напротив, вы можете судить об их работе, основываясь на результатах и влиянии на организацию, но не на времени, проведенном ими в офисе.
· Некоторые сотрудники более эффективны, если у них есть праздничные перерывы и длительные отпуска. Некоторые из них могут быть удивительно эффективными, даже если они почти всегда работают вне офиса
· Поколение Z чрезвычайно заинтересовано в гибком графике работы. Регулируемая политика в отношении деловых поездок и отпусков могла бы повысить привлекательность организации для них
· Свобода сигнализирует сотрудникам, что вы доверяете им делать хорошие вещи
· У сотрудников Netflix относительно продолжительные отпуска, но они не злоупотребляют своими правами проводить время вне офиса. Руководствуясь политикой компании “нанимайте лучших талантов и платите им больше”, сотрудники Netflix делают все возможное, чтобы не потерять эту работу.
· Обычно люди подражают действиям своего лидера. Таким образом, если он проводит много времени в отпусках, они будут делать то же самое. Поэтому, хотя у Netflix нет политики отпусков, каждый менеджер в компании должен установить основные принципы отпусков и деловых поездок. Netflix называет это “установлением контекста, а не правил”.
· В течение некоторого периода в Netflix существовало только одно руководство по командировочным и деловым расходам: “тратьте деньги компании как свои собственные”. Но это сработало не очень хорошо. И они решили заменить его на “тратьте свои деньги исходя из наилучших интересах Netflix”. Поэтому если бы вы могли объяснить, почему эти расходы понесены в интересах компании – к вам вопросов нет. Финансовый отдел Netflix рассматривает около 10 процентов всех дорожных чеков с этой точки зрения и отказывается компенсировать расходы, если они не соответствуют этому критерию.
· Существует строгая корпоративная политика: если сотрудник решает злоупотребить свободой (включая свободу расходов) - Netflix увольняет его. Но только небольшой процент сотрудников злоупотребляют этим. Следовательно, им не нужно устанавливать строгие и подробные правила для ограничения «значительного большинства».
· Ограничение на сумму контракта — это ваше суждение. Если вы отвечаете за бизнес - вы сможете подписать любой контракт, связанный с этой операцией, даже если этот контракт очень материальный.
Политика в области заработной платы
· Netflix нанимает отличных сотрудников и платит им “зарплату рок-звезды”. Потому что, повторимся, один отличный сотрудник лучше, чем больше число среднестатистических.
· Рид согласен с тем, что такой подход работает только с творческими профессиями. Если вам нужно нанять кого–то, от кого не ожидается, что он что-то изобретет или примет решения по материальным вопросам, кто занимается рутинной работой (операционные профессии) - принцип “зарплата рок-звезды” не имеет смысла.
· Netflix не выплачивает бонусы. Они скептически относятся к KPI. Они считают, что существует риск того, что сотрудник будет думать об этих цифрах вместо того, чтобы работать в наилучших интересах компании.
· Еще одна проблема с KPI заключается в том, что они могут препятствовать адаптации бизнеса и затруднять изменение компании. Например, Netflix считает 5-летний план абсурдным для своего бизнеса
· Однако в случае оперативной работы могут сработать бонусы. Чем больше бонус – тем лучше работа. Но если мы говорим о творческих задачах, то опыт Netflix показывает, что бонус не смог повысить производительность этих специалистов
· Netflix следит за зарплатами, предлагаемыми рынком для специалистов, с которыми они работают. Если конкретный сотрудник ценен для бизнеса и какая-то другая компания пытается за ним охотиться, Netflix просит своих сотрудников сообщать руководству о любом предложении, поступившем на рынок, чтобы иметь возможность соответствовать ему и предложить встречное предложение с более высокой зарплатой. Они понимают, что лучше сохранить “рок-звезду”, чем выращивать новую или охотиться за другим блестящим специалистом из другой фирмы.
· Лучше повысить зарплату высокопотенциальному сотруднику до того, как он придет со встречным предложением
· Руководители на уровне директора и выше — около 500 человек - могут видеть заработную плату каждого сотрудника.
Информационная политика
· Здесь нет отдельных комнат для менеджеров. Полная прозрачность.
· Делитесь даже конфиденциальной информацией с сотрудниками. Это делает их умнее. В противном случае они подобны бейсболистам, которые не знают правил игры
· Если на рынке происходит утечка конфиденциальной информации – они работают с этим случаем и продолжают применять политику прозрачности. Они не наказывают большинство за меньшинство
В случае неудачи и ошибок
· Первое – спросите, какие уроки были извлечены из проекта, второе - не придавайте большого значения неудаче или ошибке, третье - давайте неудаче светить, открыто говоря об этом.
· Если вы обвиняете в неудачах и промахах – вы будете мотивировать своих сотрудников действовать в целях предотвращения рисков, но не внедрять инновации.