Перед тем, как взяться за эту статью я долго размышляла, а существует ли такой вид конкуренции, который делает личные отношения между руководителем и подчиненным продуктивными? Возможно ли различить конкуренцию и соперничество в таких соревновательных отношениях 2-х людей, один из которых находится в формальной зависимости от другого? В итоге все-таки решила объединить материалы по соревновательным отношениям (конкуренции и соперничеству) между людьми , находящимися на разных ступенях производственной иерархии, в одну тему.
Казалось бы, уберечь от начала конкуренции/соперничества/соревнования между властным лицом и подчиненным работником должен уже сам факт разницы иерархических статусов. Однако, принимая в расчет факт, что сотрудник любой организации — это не только производственная единица, но еще и личность, имеет смысл рассматривать и личные мотивы/потребности такого сотрудника. Мотивы, побуждающие работников вступать в личные соревновательные отношения со своим руководителем, иногда дополняют производственные мотивы, а в некоторых случаях они прямо противоречат друг другу. Чаще всего соревнование возникает по инициативе подчиненного сотрудника. В этом случае мотивами развития соревновательной ситуации могут служить следующие факторы:
- Признание руководителя некомпетентным, не способным справиться с вопросами управления подразделением.
- Желание занять более высокий статус, сделать карьеру, лидерские амбиции
- Искренние переживания за судьбу родного предприятия, желание принести максимальную пользу и повысить эффективность работы подразделения
- Путь познания самого себя, неосознанная конкуренция
Значительно реже я встречала в своей практике ситуацию, когда инициатором соревнования с подчиненным выступал сам руководитель. Как правило, руководитель бывает вынужден развернуть соревновательный процесс, когда сталкивается с необходимостью управлять коллективом, в котором есть сильный неформальный лидер. Управление коллективом, в котором есть 2 лидера – формальный и неформальный – это невероятно сложная организационная задача, при решении которой трудно избежать соревнования. При этом соревнование может быть инициировано как одним лидером, так и другим. Вариантом исключения соревнований в этом случае может являться только достижение договоренности о разделении сфер влияния, о паритете получаемых выгод и понимание преимуществ сотрудничества перед конкуренцией/соперничеством.
Прежде чем начать рассмотрение вариантов сценариев развертывания соревновательного процесса между руководителем и подчиненным, считаю нужным закрыть вопрос можно ли и в каких случаях считать такое соревнование продуктивной конкуренцией. Под продуктивной деятельностью в рамках производственных отношений следует понимать деятельность, которая в первую очередь приносит выгоду бизнесу. Да, с точки зрения выращивания кадрового резерва, возможность увидеть в ком-то из рядовых сотрудников лидерский потенциал это большая выгода для организации, но выгода с отсроченной реализацией. Однако, следует разобраться, какова вероятность, что этот лидерский потенциал рядового сотрудника станет очевидным и появится ли понимание, как он может быть использован.
Любой соревновательный процесс подразумевает некое сравнение. Победитель всегда чем-то лучше побежденного. Как мы понимаем, руководитель, занимающий формально более высокую позицию в иерархии по регламенту организации уже признан чем-то лучше подчиненных. Иерархия, как форма существования большинства организаций открыто это декларирует и ожидает от всех работников признания этого неравенства. Соревнование же ставит под сомнение не только компетентность руководителя, который в нем участвует, но и компетентность системы в целом, компетентность тех, кто его назначил. Таким образом, организация, допускающая развитие соревнования за рамками производственных отношений, ставит под угрозу нечто значительно более важное и ценное, чем возможная выгода от пополнения кадрового резерва, а именно собственную устойчивость. Зачастую, допустить развитие соревнования между руководителем и подчиненным равносильно признанию некомпетентности иерархии, организации в целом. Это может привести к подрыву доверия работников всей системе управления и развитию анархических настроений, что может породить больший убыток, чем предполагаемая выгода в будущем. На практике, реакция бизнеса на обнаружение соревнования между руководителем и подчиненным бывает в 2-х направлениях – жесткое пресечение либо перевод этих личных отношений в производственные. Вот как раз перевод личного соревнования в регламентированное производственное дает бизнесу максимальные выгоды, а именно:
- сохранение управляемости;
- максимальное раскрытие лидерского потенциала соревнующихся;
- возможное возникновение новых бизнес-идей.
Когда личное соревнование перестает быть личным, а становится производственным, то можно говорить о том, что личные конкурентные отношения заканчиваются. Но на их месте могут возникнуть новые личные отношения, и они тоже могут быть соревновательными, но поскольку производственный статус работников поменялся, такие отношения имеет смысл рассматривать как новые. Как происходит перевод личных отношений соревнования в производственные я расскажу в следующей статье. А сейчас, подводя итог рассуждениям о продуктивности соревнования как личных отношений между руководителем и подчиненным, я склоняюсь к выводу о невозможности признания таких отношений продуктивными.
Итак, предположим, в каком-то производственном подразделении кто-то из рядовых сотрудников принял решение о начале соревнования со своим руководителем. Если такое решение было принято по мотивам признания своего руководителя некомпетентным и/или из желания карьерного продвижения, повышения своего статуса в организации, то в начале развития соревновательных отношений зачинщик соревновательного процесса, как правило, начинает исподволь давать негативные оценки решениям, распоряжениям руководителя. Такие оценки сеют в головах других сотрудников подразделения зерна сомнения, а зачинщик соревнования начинает формировать вокруг себя группу поддержки. Как только он утвердится в понимании, что имеет достаточный уровень поддержки, начинается этап перехвата управления, когда для выполнения производственных задач работникам будет недостаточно прямого указания руководителя. Большинству сотрудников подразделения для начала работы будет требоваться также одобрение/корректировка задачи со стороны формирующегося неформального лидера. Обнаружив такую ситуацию, руководитель понимает, что эффективность производства падает, а ситуация выходит из-под контроля. В зависимости от индивидуальных особенностей и личного опыта, руководитель выбирает мягкий либо жесткий путь реагирования. Мягкий путь подразумевает более тщательное и развернутое объяснение подчиненным целесообразности выполнения задач, способов их выполнения, объяснение альтернатив невыполнения, в надежде упредить действия неформального конкурента по критике его решений. На этапе перехвата управления руководитель оказывается поставлен в позицию, когда:
- любая его малейшая ошибка грозит полной потерей доверия подчиненных;
- колоссальное увеличивается объем ресурсов, затрачиваемых на постановку задач;
- появляется риск косвенного признания своей некомпетентности (умный неформальный лидер начнет использовать разъяснения против руководителя, исходя из постулата «оправдывается, значит виноват»).
Принимая решение идти по мягкому пути, руководитель осознанно ставит себя в шаткую позицию, когда от малейшей его оплошности фактически будет зависеть его управленческая судьба. Эта позиция требует от руководителя максимальной собранности, значительного ума и огромного терпения и выдержки. Но все это бывает оправданным, если руководителю удается отстоять свои лидерские рубежи. Чаще это удается в случае, если изначально лидерский потенциал формального лидера существенно больше лидерского потенциала неформального. Говоря о лидерском потенциале, я в первую очередь имею в виду энергию и харизму, эти интуитивно воспринимаемые людьми качества, плохо поддающиеся измерению. Также, при выборе мягкого соревновательного пути руководителю может помочь разница (если она есть) интеллектуального развития формального и неформального лидеров, проще говоря, когда руководитель намного умнее подчиненного. Но этот же фактор может быть и большим препятствием, если уровень интеллектуального развития большинства сотрудников ближе к уровню неформального лидера, последний может выглядеть более понятным для коллег. Если на начальных этапах перехвата управления удается погасить соревновательный процесс, перед руководителем встает вопрос выбора что делать дальше и нужно ли принимать меры для предотвращения подобных ситуаций в будущем. И тут опять у руководителя есть два пути – либеральный и санкционный. При либеральном пути руководитель не предпринимает никаких действий и условно возвращает ситуацию на позицию «до начала соревнований». Иногда, и это, пожалуй, наилучший сценарий, руководитель делает неформального лидера своим негласным «заместителем», наделяя его определенными полномочиями по решению незначительных управленческих задач, как правило, связанных с функцией контроля процессов. При таком подходе личные отношения из отношений конкуренции/соперничества переходят в отношения кооперации, где большую часть сотрудничества занимает неформальный информационный обмен. Санкционный сценарий завершения соревнования на начальном этапе перехвата управления — это применение различных административных, а иногда и негласных личных санкций к поверженному неформальному лидеру. В целом такой подход для руководителя тоже является относительно успешным, поскольку чаще всего оценивается подчиненными как справедливый, традиционный и нередко повышает авторитет руководителя, основывающийся на появлении чувства страха перед возможным наказанием при повторной попытке затеять соревнование. Однако, не могу не заметить, что если применение санкций просто возвращает временно утраченную производственную эффективность, то начало кооперации с бывшим неформальным лидером позволяет эту эффективность повысить, поскольку расширяет управленческие возможности руководителя.
Выбрав жесткий вариант соревнования, руководитель старается демонстрировать подчиненным недостатки и ошибки неформального лидера, безжалостно затрагивая его самооценку. По сути, руководитель начинает вести себя так же, как и неформальный лидер. Так же, как и при мягком сценарии, личные харизма и энергетика здесь имеют значение. Но поведенческое уподобление руководителя неформальному лидеру сильно подрывает его возможности даже при мощных харизме и энергетике справиться с ситуацией. Очень часто при жестком сценарии неформальный лидер не теряет группу поддержки даже при тактическом временном поражении, поскольку у коллег появляется сочувствие и сопереживание по отношению к «своему» и агрессия по отношению к противнику, которым начинают считать руководителя. Жесткий сценарий соревнования — это кровавая война не на жизнь, а на смерть. Очень часто при жестком сценарии соревнования руководитель начинает применять властные полномочия в виде ужесточения наказаний как к зачинщику соревнований, так и к его группе поддержки, что само по себе лишь распаляет участников, делая пропасть между «своими» и «чужим» все более значительной. Скорее всего такой сценарий завершится условной «смертью» одного из соперников – буквально уходом из подразделения или из компании одного из лидеров.
Следует отметить, что, если мягкий сценарий соревнования долгое время не приносит успеха, он, как правило, перерастает в жесткий и соревнование развивается уже по этому типу.
Если соревнование начинается на основе мотива, связанного с благим намерением принесения пользы организации, то его развитие происходит несколько в ином русле. Здесь речь пойдет о том, что у подчиненного, затеявшего соревнование, нет лидерских амбиций. Если они есть, то именно они и являются приоритетными, а польза предприятию всего лишь повод их продемонстрировать. Тогда скорее всего соревновательный путь будет больше похож на соперничество, развивающееся на основании первой и второй группы мотивов. Как правило, соревнование по мотиву пользы организации развивается на почве расхождения во взглядах на какие-либо бизнес-идеи между руководителем и кем-то из подчиненных. Подчиненный, увлеченный бизнес-идеей видя, что руководитель ее не принимает, искренне желает ее продвинуть и начинает предпринимать для этого шаги в обход руководителя. На первом этапе такой пионер-герой тоже может попытаться создать группу поддержки. Тогда он постарается увлечь этой идеей своих коллег, других сотрудников подразделения. Надо признать, что такое вовлечение в идейное соревнование рядовых сотрудников удается только в исключительных случаях. Как правило, рядовые сотрудники редко бывают настолько идеологически развиты и лояльны работодателю, чтобы только по идейным соображениям вступать с кем-либо в соревнование. В лучшем случае, зачинщик идейного соревнования соберет вокруг себя небольшую группу сочувствующих, которая не может называться группой поддержки, поскольку не готова предоставлять опору идейному борцу. В зависимости от степени вдохновленности идеей, ее носитель может попробовать продвинуть ее на более высокие уровни принятия решений и, если ему там удастся кого-то заинтересовать, тут и может развернуться соревнование. Причем это соревнование для руководителя, по сути, будет уже не соревнованием с подчиненным, а возможно соревнованием с коллегой, стоящим на той же иерархической ступеньке или даже с более высоким руководителем. Вообще, соревнование с более высоким руководителем — это крайне редкое явление, поскольку люди, достигшие руководящих позиций, как правило, хорошо понимают, что это невыгодная для них ситуация. Исключением может являться глубочайшая искренняя убежденность руководителя, отвергшего идею, что она вредна и бессмысленна. Но даже в этом случае руководитель более низшего уровня предпочитает не вступать в конкуренцию с вышестоящим. А вот использование подчиненных конкурента для соперничества руководителей на одном уровне иерархии встречается. Такое соперничество руководителей порой превращается в не менее жестокую войну, чем жесткий вариант конкуренции между руководителем и подчиненным. Нужно сказать, что соперничество по идейным соображениям бывает довольно краткосрочным. Поскольку речь идет о бизнес-идеях, то заинтересованные в продвижении этих идей сотрудники как правило стремятся в кратчайшие сроки донести эту идею до самого верха, чтобы последняя, принимающая решение инстанция положила конец соревновательному процессу. Конец соревнованию может быть положен и самими участниками соперничества, как только кто-то из них решит, что убытки от такого соревнования могут превысить выгоды. Чаше всего идейные соревнования имеют мирное окончание в виде отступления кого-то из соперников. Но если все-таки они развиваются по сценарию кровавой битвы, то тоже заканчиваются уходом одного из соперников.
Интересно развивается соревнование если его зачинщик не полностью осознает, что начал конкуренцию. Приведу реальный пример из жизни одной организации. Группе разработчиков, у которой заболел тим-лидер, руководителем центра разработки была дано задание по написанию определенного куска программы. При этом вопрос распределения работы между конкретными программистами подвис в воздухе, поскольку обычно это делал тим-лидер, а руководитель центра разработки об этом не подумал. Тогда один продвинутый программист взял задачу по распределению работ на себя, и команда успешно справилась с заданием. Окрыленный успехом, программист начал предлагать различную организационную помощь коллегам из своей команды, а также из соседних команд. И такая организационно-наставническая деятельность очень увлекла ее инициатора, а также была замечена руководителем центра разработки. Постепенно уже руководитель центра разработки стал просить этого программиста подключаться в качестве помощника кому-либо из тим-лидеров для решения тех или иных задач. И все это продолжалось до тех пор, пока один из тим-лидеров не оказался заменен на инициатора-программиста. Забегая вперед, скажу, что новый тим-лидер оказался менее продуктивным, чем старый и руководитель центра разработки впоследствии жалел о принятом решении. Но такой итог не является закономерным, может быть и наоборот.
Соревнование как познание себя, без желания удовлетворить амбициозные потребности, без негативного отношения к руководителю чаще всего начинается совершенно безобидно как предложение или вынужденная необходимость помощи. Начало такого соревнования нередко пропускают. Инициатор, получивший для себя новый опыт успешного решения организационных и/или управленческих задач, с удовольствием пробует свои силы во все новых и новых ситуациях. Очень часто тот факт, что между руководителем и подчиненным развивается соревнование замечают не его участники, а другие сотрудники подразделения. Именно они, будучи невольными зрителями, зачастую способствуют его развитию. И, как и в случаях конкуренции, описанных выше, такое соревнование со временем может пойти по жесткому сценарию непримиримой войны до победного конца, когда один из участников покидает поле боя. Жесткий сценарий развивается, когда на фоне успеха у инициатора-подчиненного просыпаются управленческие амбиции. Однако, когда соревнование развивается как путь познания себя, и руководителю удается вовремя разглядеть вероятность соперничества, у него есть замечательная возможность использовать ценный организационный ресурс себе на пользу. Лучшим организационным решением может стать придание такому сотруднику официального статуса заместителя руководителя. Такая пара, когда успех заместителя достигался в ситуациях оказания помощи и новоиспеченный заместитель соглашается с таким разделением сфер влияния, где он выполняет функцию наставничества, может показывать наилучшие трудовые результаты по сравнению с другими формами управления. Но, как мы понимаем, эти наилучшие результаты не являются продуктом соревнования. Успех достигается своевременным и корректным окончанием соревнования и заменой его новой формой производственных отношений.
У внимательного читателя может возникнуть вопрос – почему, когда я говорю о варианте завершения соревнования, начатого по мотивам признания некомпетентности руководителя и/или желания реализации карьерных/лидерских амбиций, я говорю о неформальном «заместителе», а в ситуации неосознанного начала конкуренции предлагаю формализовать статус заместителя. В этих вариантах соревнования существенная разница заключается в том, что в первом случае присутствует элемент «вредительства», дезорганизация работы, поэтому формальная поддержка статуса «заместителя» означала бы одобрение такого способа карьерного продвижения. В ситуации же, когда действия невольного инициатора соревнования изначально направлены на оказание помощи, то «узаконивание» таких намерений это сигнал бизнеса о поощрении действий, которые могут приносить пользу.
В первой части публикации по теме конкуренции между руководителем и подчиненным я рассмотрела только варианты сценариев развития соревнования по инициативе рядового сотрудника. И надо признать, люди, которые по разным мотивам рискуют затеять это весьма небезопасное мероприятие, явно выделяются среди общей массы сотрудников любой организации. Являясь неординарными личностями, обладая большим энергетическим и зачастую лидерским потенциалом, они могут приносить куда большую пользу бизнесу, нежели оставаясь незамеченными на рядовых, стандартных должностях. Талант руководителя замечать их и находить достойное применение их способностям. И хорошо было бы, если бы это происходило до начала развития конкуренции.
Продолжение следует
Консультирую по всем вопросам бизнес-психологии +7(903)762-15-76, Телеграмм, WhatsApp
Автор: Невзорова Ирина Тимофеевна
Психолог
Получить консультацию автора на сайте психологов b17.ru