ОБРАЩЕНИЕ
К нам обратился генеральный директор предприятия таможенного брокера.
ПРОБЛЕМА
Он столкнулся со следующей проблемой: в связи с изменением федерального законодательства и предъявлением качественно новых требований к обеспечению деятельности таможенных брокеров на территории РФ, предусматривающего необходимость наличия у каждой организации депозита не менее 30.000.000 рублей, рынок встал в стадию сокращения количества игроков, способных выполнить эти требования.
В результате новые требования должны были сократить количество предприятий, работающих в соответствующей сфере. Собственником была поставлена задача построить на основе ранее независимых партнерских предприятий брокеров, филиальную сеть нашей центральной организации таможенного брокера (сокращенно ЦОТБ).
Вынужденные пойти работать по найму к бывшему партнеру предприниматели, неспособные обеспечить 30 миллионный депозит, при присоединении и организационной структуре ЦОТБ представляли потенциальный источник проблем для руководства ЦОТБ. Генеральный директор ЦОТБ будучи хорошим дипломатом нуждался в неформальной интеграции руководителей филиалов под своим началом с целью увеличения управляемости бизнесом, обеспечения организационной стабильности и эффективного взаимодействия подчиненных ему филиалов таможенного брокера более чем в 20 субъектах РФ. Также было необходимо предотвратить возможные центробежные тенденции и мысли о «корпоративном сепаратизме» со стороны вчерашних предпринимателей, единолично осуществлявших управление подведомственными предприятиями, превратившимися в филиалы одной централизованно-организованной команды в составе транснационального холдинга.
АНАЛИЗ
Формально задач для решения проблемы подъема управляемости финансов и создания новой управленческой команды из бывших собственников было несколько.
Во-первых, было необходимо поднять статус, авторитет и доверие наемного генерального директора вновь созданной многофилиальной компании по сути до вчерашнего дня являвшихся равным ему по статусу коллегой, руководящим небольшим региональным предприятием.
Во-вторых, было важно, чтобы члены потенциальной управленческой команды связали свои планы надолго с перспективой развития коллегиального бизнеса, успешно освоив статус наемных руководителей финансов.
В-третьих, было необходимо, чтобы руководители начали эффективно взаимодействовать, передавая друг другу клиентов, заинтересованных в растаможке, декларировании, и таможенной очистке не в одном, а в двух и более регионах России, где располагались филиалы компании. Особых ресурсов в наличии не имелось за исключением авторитета собственника – главы холдинга, небольшого денежного ресурса и наличия партнерских связей с консалтинговой компанией.
Все меры административного давления были обречены на провал. Бывшие собственники скорее сгинули бы с голоду, но не стали бы отдавать под козырек по первой команде.
Важно было, чтобы каждый из них увидел ясную мотивацию и безотказному взаимодействию в считанные недели после начала объединения. «Мотивированными людьми нет необходимости управлять постоянно».
Кроме того, проблему еще составила удаленность филиалов друг от друга и невозможность ежедневного и даже ежемесячного проведения производственно–координационных совещаний.
Непростая задача, правда?
Остались вопросы?
1.Подписывайтесь на наш телеграмм-канал https://t.me/NezhdanovManagement
2.Задавайте интересующие вас вопросы под постом
3.И получайте ответы от тренера года по материалам Forbes.ruДениса Нежданова
#Командооразование
#Тренинг
#БизнесТренер
#ДенисНежданов