Руководители и управленцы старше 35 лет уже проходили через кризисные периоды, но у более молодых предпринимателей и управленцев подобного опыта нет. Каждый из кризисов учит чему-то новому, и текущий не исключение. Совет руководителя известной китайской компании звучит так: в кризис сначала нужно «стрелять, не целясь» (то есть пробовать разные новые возможности), потом некоторое время «целиться, но не стрелять» (проанализировать и решить, где реальная возможность, а где — мнимая) и, наконец, быстро «прицелиться и выстрелить» (не терять времени, когда увидел реальную возможность). Есть три измерения, где стоит применить этот совет, чтобы выйти из кризиса обновленным.
Измерение 1: я сам
В кризис стоит задать себе вопрос, кто я сейчас и какие возможности для меня возникают как для личности, для профессионала и для лидера. Опирайтесь на ваши корневые компетенции (образование, опыт, увлечения), подумайте, как дополнительно развить свои сильные стороны и максимально инвестируйте в это свое время. Кризис — это время пробовать новые профессиональные роли, искать новые горизонты и смыслы.
Измерение 2: я и управленческая команда
Важно понимать то, что творится у вас в голове, головах ваших ближайших коллег и членов команды. Они являются лидерами для всех сотрудников в компании, поэтому:
• Организуйте стратегические сессии для поиска новых возможностей. Проведите стратегическую сессию с топ-командой, поговорите с сотрудниками, которые чаще всего общаются с ключевыми клиентами и знают их главные боли. Наметьте перспективные направления.
• Будьте на «гембе» (место выполнения рабочего процесса — прим. ред.). Руководитель должен быть на виду. Людям важно видеть генерального директора, иметь возможность подзарядиться от него.
• Поработайте со смыслами. Выделите ближайший круг коллег, составляющих основу проекта. Поговорите с ними и оцените их модели поведения в турбулентные времена: люди фрустрированы, мотивированы, ищут ответов? Некоторые люди тяжело выходят из депрессии, но поддержка обычно положительно влияет на энтузиазм сотрудников. Очень важно, чтобы лидеры команд не скрывали сложности текущего периода в компании, но при этом сами демонстрировали уверенность в успехе.
Измерение 3: я и сотрудники
Регулярно предоставляйте и получайте обратную связь. Главная роль в налаживании коммуникаций в команде принадлежит руководителям. Сотрудников волнует, не сократят ли их, будут ли выплачивать премии, сколько теперь придется работать. Соберите волнующие вопросы и выпустите по ним информационный отчет или ответьте в прямом эфире. Если по какому-то вопросу нет ответа, так и скажите. Назначьте по нему ответственного и срок, к которому должен появиться ответ.
Крайне полезны регулярные встречи один на один — руководитель и сотрудник. Благодаря им вы получите возможность прощупать состояние, настрой людей, найти правильный подход к коммуникации сложных тем. Запустите практику экспресс-опросов на самые животрепещущие темы — например, как им удобнее получать оплату, какие дополнительные гарантии необходимы.
Также вас может заинтересовать:
Полную версию статьи «Перемены: три измерения для руководителя» вы можете прочитать на нашем сайте. Оформить подписку на журнал можно здесь.