Оценивают вовлеченность в компаниях с помощью специальных опросников, объясняет эксперт по корпоративному обучению, лидер практики «Деловые игры» Вячеслав Кирин.
На основе исследования было составлено более 60 вопросов, отвечающих за различные категории вовлеченности. Aon Hewitt использует 19 факторов вовлеченности. Разные компании в зависимости от своих целей и потребностей используют в своих анкетах по вовлеченности разные наборы вопросов. Сотрудники периодически проходят анкетирование по таким опросникам, на основе чего и формируется оценка уровня вовлеченности в компании.
Среди факторов, определяющих вовлеченность, и оплата труда, и условия труда, и отношения в коллективе.
Вячеслав Кирин, бизнес-тренер, фасилитатор, лидер практики «Деловые игры»: Измеряют вовлеченность как правило раз в год. В результате анкетирования получаем такой «забор»: отношение к непосредственному руководителю, отношение к топ-руководителю, отношения с коллегами, атмосфера в коллективе, баланс «работа – личная жизнь» и другое. Вовлеченность – не фиксированный показатель: нельзя рассчитывать на то, что результат по каждому аспекту может только расти. В одних аспектах компания может сильно прибавить, в других – меньше, в некоторых может наблюдаться проседание.
В чем ценность работы с вовлеченностью при такой модели? Возможность работы с отдельными факторами. К примеру, по результатам анкетирования компания обнаружила провал по уровню удовлетворенности заработной платой. Казалось бы, все ясно – сотрудникам нужно больше платить. Но результаты опроса демонстрируют также неудовлетворенность признанием заслуг. Значит, их не хвалят, не поощряют, им не высказывают признания. Повышение зарплаты вряд ли сыграет в таком случае серьезную роль в повышении эффективности работы сотрудников.
Признание заслуг – не связано с деньгами, но если мы поднимем показатели по этому аспекту, общий уровень вовлеченности значительно повысится. В компании начинают хвалить сотрудников, уделять внимание позитивной обратной связи – и сотрудники становятся более эффективными, не ищут другого работодателя, рекомендуют компанию другим, гордятся своей принадлежностью к компании, развиваются и стремятся сделать для своей компании больше, чем предусмотрено их должностными инструкциями. Звучит заманчиво? Примерно так и происходит в компаниях, которые уделяют серьезное внимание вовлеченности. Оценка вовлеченности по разным аспектам позволяет компаниям управлять эффективностью сотрудников, работая с разными составляющими вовлеченности, не обязательно материальными.
Возможность развития, баланс работы и личной жизни, атмосфера в коллективе и отношение руководителя к сотруднику – все это факторы вовлеченности. Со всем этим можно работать без повышения зарплаты.
Если компания работает над вовлеченностью, людям становится лучше, считает Вячеслав. Чем выше вовлеченность сотрудника, тем он более удовлетворен проведенным на работе временем. Работая в такой компании, сотрудник не приходит домой вымотанным от того, что провел весь день в токсичном коллективе, выполняя скучную работу, смысла которой он не понимает.
Почему вовлеченность ведет к эффективности
Уровень вовлеченности намного больше коррелирует с эффективностью, чем лояльность или удовлетворенность.
HR-специалисты и специалисты по обучению и развитию отмечают также рост клиентоориентированности при росте вовлеченности – вовлеченные люди по-другому работают в команде, общаются с клиентами, контрагентами и поставщиками. Все это напрямую влияет на результаты их работы и работы всей компании.
Как исследовать вовлеченность в компании
Компания Aon Hewitt (Kincentric) – один из признанных лидеров рынка консультирования по вовлеченности – предложила методику измерения вовлеченности, которую используют сегодня практически все компании России, повышающие эффективность за счет повышения уровня вовлеченности.
Эта методика предполагает три основных индикатора вовлеченности:
- «Говорит».
- «Остается».
- «Стремится».
Если сотрудник вовлечен, он говорит о компании – положительно отзывается о своей организации в общении с коллегами, клиентами и потенциальными сотрудниками. Он сам остается в компании и желает быть ее частью. Вовлеченный сотрудник стремится достигать успеха в своей работе и мотивирован прикладывать усилия для успеха своей компании.
Модель вовлеченности Aon Hewitt включает в себя организационные факторы и их влияние на результаты работы каждого сотрудника и реальные бизнес-показатели. Модель рассматривает вовлеченность как психологическое состояние, приводящее к результатам поведения, влияющим на повышение производительности.
Вовлеченность связана с комбинацией нескольких концептов, известных из академической литературы:
- Эмоциональная длительная приверженность.
- Мотивация.
- Поощряемые сверхурочные усилия.
На практике это сочетание нескольких составляющих:
- Рациональное мышление.
- Эмоции.
- Намерения.
- Поведение.
Оптимальную производительность можно обеспечить достаточным уровнем и балансом этих составляющих.
Модель вовлеченности Aon Hewitt состоит из шести элементов, представляющих три аспекта поведения – «Говорит», «Остается» и «Стремится». Каждый аспект можно оценить с помощью двух вопросов.
Вопросы обычно предполагают ответы ДА/НЕТ и могут звучать так:
- Я без сомнения рекомендовал бы нашу компанию важным для меня людям.
- Когда мне предоставляется возможность, я очень хорошо отзываюсь о своей компании.
- Потребуются серьезные причины, чтобы принять решение уйти из компании.
- Я редко думаю о том, чтобы поменять место работы.
- Наша организация вдохновляет меня ежедневно выполнять больше, чем предусмотрено моими функциональными обязанностями.
- Наша организация мотивирует меня уделять время развитию и обучению.
Результатом опроса может быть структура персонала, где особо ценными будут высоко вовлеченные сотрудники, которые способны оказать существенное влияние на результаты работы компании. Остальных сотрудников можно распределить на основных, которые играют важную роль в операционных процессах компании, и «пассивно/активно отключенных», над вовлеченностью которых стоит работать. В каждой компании свой подход к управлению вовлеченностью.