Кейс из практики
В своей практике часто сталкиваюсь с тем, что владельцы бизнеса и топ-менеджеры компаний затрудняются четко сформулировать требования к маркетологам, рекламщикам, пиарщикам, либо вообще путают одних с другими.
В итоге отдел маркетинга либо переполнен бесполезными для бизнеса людьми, либо все маркетинговые задачи сваливаются на какого-нибудь одного несчастного таргетолога, SMM-щика или PR-щика, который должен обеспечить рост бизнеса, клиентской базы или доли рынка.
Приведу пример из собственной практики.
Передо мной стояла задача сформировать отдел маркетинга в компании в условиях ограниченного бюджета и помочь генеральному директору обеспечить достижение показателей отдела маркетинга, а также избежать риска маркетинговых ошибок и рыночных просчетов.
Следует отметить, что генеральный директор этой компании не очень разбирался в многообразии профессиональных маркетинговых ролей. Поэтому нам предстояло разобраться с этой "функциональной неопределенностью".
Для начала мы выдели три уровня, на которых решаются разные маркетинговые задачи.
Уровни решения маркетинговых задач:
Уровень стратегии
На данном уровне разрабатываются не только долгосрочные планы бизнеса (в условиях существующей неопределенности это просто невозможно!), но предусматриваются альтернативные способы достижения целей в условиях рыночной турбулентности.
В результате решения маркетинговых задач на стратегическом уровне у нас должна появиться маркетинговая стратегия, которая включает в себя ответы на следующие вопросы:
· Что мы предлагаем нашим клиентам?
· Кто наши потенциальные клиенты?
· Кто наши приоритетные клиенты?
· Зачем им нужен наш продукт?
· Какие проблемы решает наш продукт?
· Как клиенты могут решить свои проблемы без нашего продукта?
· Кто наши основные конкуренты?
· Чем наши конкуренты лучше или хуже нас?
· Как текущая ситуация помогает/мешает нам развиваться?
· Какие у нас есть ресурсы для быстрого реагирования на изменения?
· Как будет меняться рынок и что будет с нашим продуктом?
· Почему мы считаем, что ответили правильно на вышеперечисленные вопросы?
Говоря языком маркетинга, отвечая на перечисленные вопросы, мы должны определить собственное позиционирование, сформировать конкурентные преимущества, сегментировать потенциальных клиентов.
Кто должен этим заниматься?
Для решения стратегических маркетинговых задач мы создали коллегиальный орган из числа топ-менеджеров компании, отвечающих за продажи, производство, логистику, финансы, персонал и т.д. В этот орган входил и сам генеральный директор.
Координация работы коллегиального органа была поручена директору по маркетингу. Задача директора по маркетингу заключалась в том, чтобы обеспечить создание стратегически значимых политик для обеспечения устойчивости бизнеса в долгосрочной перспективе, привлекая всех топ-менеджеров и ключевых специалистов компании.
Маркетинг слишком серьезная задача, чтобы поручать её решение одному человеку. Слишком высоки риски принятия субъективного, неверного решения.
Операционный уровень
На данном уровне конкретизируется стратегия и определяются конкретные задачи для её достижения.
В результате решения оперативных маркетинговых задач на данном уровне у нас должны появиться инструменты развития и функционирования, содержащие ответы на следующие вопросы:
· Сколько должен стоить наш продукт?
· Какие каналы продаж для нас будут приоритетными?
· Какие инструменты стимулирования продаж мы будем использовать?
· Какие каналы коммуникации с клиентами мы будем задействовать?
· Как мы будем измерять эффективность наших маркетинговых усилий?
· Как мы будем улучшать свой продукт и отслеживать пожелания клиентов?
Говоря языком маркетинга, отвечая на эти вопросы, мы должны определить ценовую политику, программы лояльности, клиентскую политику, каналы продаж, коммуникационные каналы взаимодействия с потенциальными и действующими клиентами, маркетинговую, рекламную, PR-стратегию, рекламный и маркетинговый бюджет.
Кто должен этим заниматься?
За реализацию данных задач у нас был назначен директор по маркетингу. В его подчинении находились бренд-менеджеры, ответственные за развитие вверенных им брендов.
Бренд-менеджеры представляли проекты стратегий развития своих брендов на основе полученной информации от службы продаж, из аналитических отчетов, опросов клиентов, данных мониторинга и анализа рынка и т.д.
Мы разделили функции трейд-маркетинга между руководителями отделов продаж, бренд-менеджерами и специально привлеченными экспертами. В частности, аналитику продаж должны были предоставлять руководители отделов продаж, а бренд-менеджеры анализировали полученные данные. Получение обратной связи от клиентов было поручено клиентским менеджерам и сторонним специалистам. Специфика и масштабы нашего бизнеса позволяли реализовать подобную структуру.
Кстати, очень удачным был опыт привлечения сторонних специалистов для сбора информации по удовлетворенности клиентов. Сторонние специалисты были беспристрастны, что позволяло получать полезную информацию для улучшения сервиса и продуктов.
Тактический уровень
На тактическом уровне работают исполнители, реализующие поставленные на предыдущих уровнях задачи:
· разрабатывается контент-план для всех рекламных активностей
· пишутся статьи, посты, анонсы и т.д.
· создаётся рекламный креатив
· запускаются рекламные механизмы (таргетинг, поисковое продвижение, SMM-маркетинг, партнёрские программы и т.д.).
Задача тактического уровня - в удобном для клиента формате донести преимущества наших продуктов и нашей компании, предложить решения для его проблем. Реализация тактического уровня невозможна без принятых на верхних уровнях стратегических и оперативных решений.
Кто должен этим заниматься?
Большую часть тактических функций мы передали на аутсорсинг, привлекая нужных нам узкоспециализированных специалистов на конкретные задачи, либо разовые либо постоянные. Разработанные нами на стратегическом и операционном уровнях основы позволили нам безболезненно передать на аутсорсинг тактические задачи, контролировать их исполнение и измерять эффективность наших маркетинговых усилий. А ещё это позволило сэкономить бюджет на оплату труда, защититься от «незаменимых» экспертов и постоянно быть «в рынке», анализируя альтернативные способы решения маркетинговых задач.
Наталья Гаршина, директор по организационному развитию ГК Русконсалт