При росте штата операционные проблемы, которые возникают, тоже растут в геометрической прогрессии. Если раньше вам надо было следить за одним-двумя сотрудниками, то в процессе масштабирования их количество растет. Теперь требуется, чтобы кто-то выполнял административную функцию, а значит, необходимо дополнительно нанимать людей. Возрастает нагрузка в результате подбора персонала. Новых сотрудников надо обучать и доводить до состояния, когда они способны производить продукты своей деятельности. Для того, чтобы производить продукты в процессах, необходимо определить ценный конечный продукт компании, каждого подразделения и сотрудника. Тогда вы поймете, как этот процесс строить.
Ценный конечный продукт является результатом деятельности, причем его ценность определяется потребителем, как внешним, так и внутренним. ЦКП можно производить для клиента, компании, партнера, для внутренних подразделений.
Каждое подразделение производит свой ЦКП в виде разных отчетов, документов, действий и прочих вещей, которые являются ценным для следующего подразделения. Например, ЦКП отдела маркетинга – это квалифицированные лиды, которые поставляются в ОП. Здесь процесс у отдела маркетинга заканчивается, а у отдела продаж только начинается, ЦКП в ОП – полученные оплаты. Поэтому, чтобы навести порядок, сначала определите ЦКП компании: что вы приносите конечному пользователю. И потом уже расписывайте оргструктуру и определяйте ЦКП каждого подразделения и статистику, в каком объеме они должны поставлять ЦКП, чтобы компания росла и развивалась. Распутывайте этот клубок от ЦКП. Он должен описывать исчерпывающе количественно-качественные показатели самого продукта. Предотвратите все возможные вещи, которые могут повлиять на качество продукта. Давайте определение максимально точно и детально, описывая продукт со всех сторон.
Если нужны примеры, пишите в комментариях, и мы дадим вам примеры ЦКП разных подразделений, должностей и компаний.