ОБРАЩЕНИЕ
К нам обратился вице-президент по развитию холдинговой компании. Компания ежегодно занималась реконструкцией бизнес-стратегий компаний, входящих в состав холдинга. К тому времени холдинг превратился в группу бизнес-единиц, структурированных по направлениям: девелопмент, логистика, финансы и кредит, досуг и гостеприимство.
ПРОБЛЕМА
Управление транспорта и логистики, стратегическим планированием развития которого предстояло заняться нашей экспертной команде, занимало одно из ведущих мест в бизнесе холдинга. Управление объединило логистическую компанию, таможенный брокер, авиакомпанию, автотранспортное предприятие, туристическую компанию. Предприятия, созданные по принципу преданности собственнику, несмотря на логистическую специализацию работали по принципу «свой среди чужих, чужой среди своих». Иными словами клиентская база компаний насчитывала десятки тысяч клиентов. При этом сами компании работали, злоупотребляя возможностями вертикальной интеграции и пытаясь зарабатывать друг на друге, вместо того чтобы зарабатывать с помощью предприятий коллег по холдингу. Это в частности выражалось в том, что автотранспортное предприятие завышало стоимость услуг для логистической компании, а таможенный брокер завышал расценки для автотранспортного предприятия и авиакомпании.
Все это приводило к тому, что вместо синергетического эффекта для собственника, модель отраслевого субхолдинга стимулировало перекладывание денег из одного кармана собственника в другой, зачастую уменьшая количество заработанных денег за счет того, что комиссии и бонус менеджеров за выполнение планов бизнес-единиц оплачивались из кармана того же собственника, который не получал активного развития клиентской базы компании. Часто это приводило и к структурным, а также межличностным конфликтам руководителей и менеджеров бизнес единиц управления, сетовавших на бескомпромиссность и отсутствие конструктивизма со стороны коллег. Очевидно, что субхолдингу была необходима синергетическая стратегия, способная преодолеть инертность команды и обеспечить качественно новый объем продаж каждой бизнес-единицы к субхолдингу в целом, обеспечивая необходимый собственнику уровень прибыли компании.
АНАЛИЗ
Такая ситуация, как показывает практика, может продолжаться до бесконечности. Как правило, менеджмент делает то, за что платит собственник. До тех пор пока целевые показатели бизнес-единиц и мотивация менеджеров будет индивидуальна и собственнику будет все равно, откуда берутся деньги (хоть и из своего левого кармана) это будет устраивать команду, которая будет делать все для наименьшей мобилизации усилий в выполнении плана.
Таким образом, суть разработки стратегии сводилась к решению трех основных задач:
- Изменению позиции собственника в отношении модели зарабатывания денег на внешнем рынке;
- Выработка новой бизнес-модели, способной обеспечить синергетический эффект за счет активной работы всех бизнес-единиц с консолидированной клиентской базой без вывода ее в общий доступ (на это бизнес-единицы были не согласны и на то были весомые причины в том числе и предыдущий негативный опыт потери клиентов)
- Построение модели управления бизнес-единицами в формате мотивации менеджеров на увеличение объемов продаж, как своей компании, так и союзных компаний логистического субхолдинга.
Завтра расскажем, какие конкретные действия были предложены заказчику и какие были достиигнуты результаты.
А какой план Вы предложили бы заказчику?
Остались вопросы?
1.Подписывайтесь на наш телеграмм-канал https://t.me/NezhdanovManagement
2.Задавайте интересующие вас вопросы под постом в телеграмме
3.И получайте ответы от тренера года по материалам Forbes.ru
Дениса Нежданова
#Синергия
#Тренинг
#БизнесТренер
#ДенисНежданов