Кто не рискует, тот не запускает проектов. Ведь создавать что-то новое — это всегда небезопасно. Всегда есть шанс, что изначальный план предусмотрел не все, потребуется больше ресурсов для достижения результата или появятся новые факторы извне.
Поэтому в управление проектом всегда должна входить работа с рисками. Поиск их причин и вариантов предотвращения. Иначе одно непредвиденное обстоятельство может погубить весь ваш проект.
Риски: определение и классификация
Для начала разберемся с терминологией.
Риск — это возможность возникновения события, которое окажет негативное влияние на ход проекта или компанию.
Обратите внимание, что речь не про само событие, а о вероятности того, что оно случится. Ведь хоть закон Мерфи и гласит, что не так пойдет все, что может пойти не так, на практике все не так печально. Однако при этом ни один проект не может обойтись без рисков. Просто события, которых мы опасаемся, не случаются.
Какие бывают риски?
На самом деле, на этот вопрос нет однозначного ответа. Ведь риски бывают любые, вот лишь самые универсальные из них:
- Производственный риск, когда производство или команда не справляется с поставленными задачами. Например, из-за плохого планирования, неверного подбора персонала или некорректного использования ресурсов.
- Естественные риски, например, стихийные бедствия. Сложно вести проект, если у всей команды нет света.
- Партнерские риски: возможность того, что контрагент не сможет выполнить обязательства: поставить материал или своевременно расплатиться.
- Политические риски связаны с изменением законодательства. Скажем, вы разрабатываете приложение для такси, а в стране запретили машины.
- Валютные риски связаны со скачками курсов валют. Наиболее подвержены ему те компании, где нужно закупать материалы или оборудование за границей. Чтобы их избежать, можно использовать фиксированный курс и мультивалютность в вашей системе финансового учета.
«Риски есть всегда, но вот какие — зависит от проекта. Если универсальные, например, шанс, что конкурент выпустит что-то раньше тебя. Риск, что твой продукт не будет востребован, не окупится, что команда не уложится в срок. Или что используемые технологии, программы, оборудование для разработки проекта станут резко недоступны, так тоже бывает».
Анастасия Дорошенко, ведущий продакт-менеджер Аспро
Какие-то риски актуальны для всех, другие — частные. Классифицировать их можно бесконечно, поскольку для каждой сферы деятельности они будут свои. Поэтому важно выделить наиболее релевантные для вашего проекта. Например, если ваша команда не зависит от других людей, то партнерским риском можно пренебречь.
Черные лебеди
Отдельно при классификации рисков выделяют «черных лебедей», маловероятные и труднопрогнозируемые события, которые имеют значительные последствия. Это необязательно что-то плохое. Например, распространение интернета считается «черным лебедем», поскольку подпадает под критерии, которые выделил автор теории, Нассим Николас Талеб:
- Событие было неожиданным для эксперта.
- Последствия у события внушительные.
- Ретроспективно кажется, что предсказать событие было возможно.
И хотя считается, что глобализация повышает шанс появления «черных лебедей», отыскивать и готовиться к ним смысла нет. В самом определении указано, что для эксперта такой риск непредсказуем. Скажем, ваш главный разработчик выиграет в лотерею и уйдет с работы. Да, вы видели его пару раз покупающим билеты, но каков был шанс? В управлении проектами нужно учитывать реалистичные сценарии, а не один на миллион. А подготовка замены разработчику отняла бы слишком много ресурсов и ухудшила отношение с ним.
Впрочем, последствия этого «черного лебедя» могла смягчить база знаний, где команда бы хранила всю документацию по проекту. Так даже уход ключевого сотрудника не заставит вас свернуть работу.
Определение рисков
Чтобы определить, каким рискам подвержен проект, нужно заранее провести аналитику. Начать стоит с анализа документов по проекту: плана, контрактов, технического задания. Дополнительно можно проанализировать конкурентов и проблемы, с которыми они сталкивались. Если есть возможность, то стоит использовать опыт из предыдущих проектов команды.
«Да, стоит начать с предыдущего опыта, если он есть. Вспомнить, какие там были трудности и переложить их на новый проект. Потом попытаться самим накидать возможные риски: написать что-то универсальное: оттолкнуться от конкурента или опереться на специфику проекта. Например, законодательство может измениться, придется подстраиваться. Анализ рынка поможет выявить возможные возражения потребителей».
Анастасия Дорошенко, ведущий продакт-менеджер Аспро
Для дальнейшей идентификации рисков потребуется использовать методы сбора информации. Привлеките команду к этому процессу, чтобы получить более полный взгляд на возможные проблемы. Можно также добавить в эту группу несколько человек извне, чтобы получить новую перспективу.
Мозговой штурм
Самый простой подход — это собрать всю команду и устроить мозговой штурм. Когда ваша цель — сгенерировать как можно больше разных идей на поставленную задачу. Для поиска рисков можно использовать метод обратного мозгового штурма и спросить: «Что мы можем сделать, чтобы провалиться?». Такой вопрос изначально разряжает обстановку и помогает мыслить нестандартно.
В ходе мозгового штурма важно:
- Генерировать максимум идей, даже самых бредовых.
- Не критиковать других.
- Развивать не только свои, но и чужие идеи.
- Дать всем высказаться, не перебивать. У штурма должна быть структура и все должны быть услышаны.
- Результаты необходимо фиксировать.
Задача состоит не в том, чтобы придумать одну идеальную идею, а набросать сразу и много. На этапе обсуждения идей важно, чтобы руководитель смог направить беседу в нужное русло. Ведь докручивать «черных лебедей» интереснее, чем что-то реалистичное, но пользы от этого нет.
Частично эту проблему может решить теневой мозговой штурм, где команда делится на три группы: одна генерирует идеи, вторая их оценивает, а третья наблюдает и фиксирует результаты. Так «эксперты» смогут привнести рациональности в креатив.
Фрирайтинг
Если вы еще не начали проект, не набрали команду, а риски хочется оценить, есть вид мозгового штурма на одну персону. Фрирайтинг — это процесс непрерывного написания текста с целью ответить на какой-то вопрос, решить задачу. Главная фишка в том, чтобы писать так быстро, как получается. Неважно, насколько грамотно или сколько там опечаток. Вы просто фиксируете свои мысли на бумаге и не обдумываете их.
Сессия фрирайтинга длится порядка 15 минут, после чего нужно изучить текст, подчеркнуть интересные мысли или сформулировать новые важные вопросы. Повторять можно, пока не найдете достаточное количество ответов.
То есть вы задаетесь вопросом: «Какие риски есть у нашего проекта?» и начинаете писать все, что приходит в голову. Из-за высокой скорости письма у вас отключается внутренний редактор, который отметает большинство идей на ранних этапах.
В ходе фрирайтинга соблюдаются все правила мозгового штурма: всех участников слышат, никого не критикуют, идеи развивают, а результаты фиксируют.
Метод Дельфи
Метод Дельфи позволяет идентифицировать и оценить риски для проекта. Для этого потребуется собрать две группы: эксперты и аналитики. Сам процесс напоминает мозговой штурм, но при этом анонимен и имеет более четкую структуру:
- Составление опросника для экспертов. Сюда входят вопросы о внешних, внутренних, политических рисках. Список можно составить в формате мозгового штурма.
- Опрос экспертов на заданную тему.
- Анализ результатов опроса, их обобщение. От самых редких результатов предлагают отказаться. Опросник дополняется более конкретными вопросами.
- Опросник возвращается к экспертам для их дальнейших комментариев. Они могут согласиться убрать маловероятные риски или наоборот.
- Цикл передачи результата между группами продолжается, пока не будет достигнут консенсус.
Метод Дельфи позволяет сфокусироваться на самых важных рисках, отсеивая излишние опасения. Однако всегда есть шанс упустить какой-то редкий риск.
Стоит отметить, что метод Дельфи немного сложнее мозгового штурма, поскольку требует более тщательной подготовки, в особенности разработки опросника. Также для эффективного выявления рисков нужны люди с конкретными компетенциями.
SWOT-анализ
SWOT уже содержит в себе угрозы (threats), которые отобразят риски. Может показаться, что остальные квадраты нам не нужны, но это не так. Они помогают видеть полную картину, наталкивают команду на новые мысли.
Но самое главное, если задать вопрос: «Почему мы выделяем эту угрозу? Какие слабые стороны нашего проекта позволят ей случиться?», можно найти не только риск, но и его источник.
Реестр рисков и оценка их важности
Неважно, каким путем вы получили результаты, в итоге из них должен сформироваться список. В нем мы описываем причины и эффект события. У каждого риска есть источник, и найти его — это первоочередная задача.
Если для получения этого списка вы использовали метод Дельфи, то ничего больше делать не нужно. В вашем реестре остались только важные угрозы. В остальных случаях пока нет пользы от списка рисков, картина не становится ясней. Чтобы понять, к чему готовиться, нужно дать каждому событию оценку. Для этого попросите экспертов оценить вероятность и влияние на проект каждого риска по шкале от 1 до 10.
На основе этих значений можно рассчитать важность события. Формула простая:
Важность риска = Вероятность x Влияние
Получится уже вот такая таблица. Как мы видим, выигрыш разработчика в лотерею хоть и повлияет на проект, но осенние простуды важнее.
Необходимо выделить события с большими значениями и составить из них реестр рисков. По сути, шортлист из события, куда попадают только самые важные возможные исходы. Собираем табличку, сохраняем все значения и идем дальше.
Методы риск-менеджмента
Управление рисками состоит из 4 этапов:
- Идентификация: выявляем риски, которые могут нам помешать.
- Анализ: определяем влияние и опасность событий для проекта.
- Планирование: просчитываем сценарий наперед, думаем, что можно сделать в каждой конкретной ситуации.
- Мониторинг: поддерживаем реестр рисков актуальным и следим, чтобы проект продвигался согласно плану.
К этому моменту мы уже выявили риски и проанализировали. Другими словами, нагенерировали себе целый список проблем. Что же с ними делать?
PMBoK советует использовать 4 стратегии управления рисками:
- Передать. Ответственность можно переложить на кого-то еще. Например, страховую компанию или партнера. Стратегия подходит, когда невозможно повлиять на риск, но есть на кого переложить ответственность.
- Принимать. То есть готовиться к тому, что это произойдет, и понимать, что избежать этого невозможно. Стратегия подойдет, когда на риск повлиять невозможно и переложить ответственность не на кого. Поэтому закладываем под это резерв в бюджете.
- Снижать. На этот риск команда может повлиять, но лишь частично. Поэтому делаем все, что можем, чтобы событие не случилось или не ударило по проекту так сильно.
- Избегать. Самый кардинальный способ, подразумевает крупные изменения в проекте. Например, релокация всей команды в другую страну. Имеет смысл, если вероятность и влияние исхода высокие, а остальные стратегии невозможны. Снизить риск нельзя, передать некому, а если его принять, то проект провалится.
Чтобы понять, как работать с каждым риском, нам нужно понимать, какой ущерб он нанесет проекту. Самый простой способ — взять значение важности из нашей таблички. Похожий вариант — спрогнозировать финансовые потери от риска и затем умножить его на вероятность.
Другой популярный подход используют, когда у события есть несколько исходов. Например, мы потеряем 15 рублей с вероятностью 75% или 100 с вероятностью 15. Так для сравнения нескольких рисков можно использовать такую формулу:
Ущерб = 15*0,75+100*0.15
То есть тоже умножаем вероятность на потери, но при этом суммируем результаты нескольких исходов.
Для примера мы все же используем показатель важности из нашей таблицы. Стратегии управления рисками, конечно, зависят от конкретного события, но можно оттолкнуться от такого графика:
На нем видно, что риски с малой важностью можно принять или передать, критических необходимо избегать, а все, что между — постараться снизить. На основе этого мы можем внести стратегию и конкретный план действий.
План
Подготовить документы для релокации всей команды в другую страну.
Нанять больше сотрудников в команду, чтобы ускорить разработку.
Договориться с командой, что в случае болезни они продолжат работу из дома.
Ничего не делать.
Суммируя
- Выявляйте риски заранее с помощью мозгового штурма и других инструментов.
- Анализируйте их влияние и ищите первопричину.
- Используйте 4 стратегии управления рисками, чтобы продумать план действий.
- Продолжайте держать руку на пульсе тех рисков, которые могут повлиять на проект, проводите их регулярную переоценку и отслеживайте новые.
- Помните, что это ваше дело, и только вы за него ответственны. Поэтому учитывать возможные риски важно и нужно.
Чем мы занимаемся?
- Пишем полезные материалы в Дзен (:
