Здравствуйте, дорогие читатели канала!
Правило 6. Учитывать риски и управлять ими
Надо научиться не только фиксировать нестандартные ситуации, но и управлять ими. Поэтому в помощь каждому владельцу бизнес-процесса мы разработали карту рисков по каждому процессу. Для этого проанализировали все бизнес-процессы компании и выделили риски, которые существенны для бизнеса в целом и для заинтересованных сторон процесса в частности.
Карта рисков бизнес-процесса
За каждым риском закрепили ответственного. Его задача — в нужные сроки проводить контрольную процедуру по заданной технологии. Такого рода мониторинг позволил своевременно выявлять сбои и минимизировать их последствия. В итоге уменьшилось количество отговорок и попыток снять с себя ответственность: «А я не знал», «А я думал, что...», «А кто мне об этом сказал?», «Так получилось».
Выделите и пропишите в регламентах роли: кто занимает ключевую, а кто вспомогательную
Правило 7. Принимать решения в случае отклонений
Бизнес-процесс — это набор повторяющихся действий. Невозможно принять правильное управленческое решение, если регулярно не анализировать сбои и отклонения в ходе этих действий. Кроме того, без учета статистики отклонений нельзя повысить эффективность бизнес-процесса: нет критериев для сравнения между тем, что было, и как стало.
Чтобы улучшить процесс, мы внедрили еще один важный для владельца бизнес-процесса инструмент — систему анализа сбоев и принятия решений по отклонениям. Договорились, что проблемы нельзя замалчивать: фиксируем все, что происходит не по плану, и подвергаем тщательному анализу. Почему произошел этот сбой? К каким последствиям он приводит? Как устранить? Кто отвечает? Как проследить в динамике улучшения? Накопленная статистика позволила владельцам бизнес-процессов начать управлять последовательностью действий на основе фактов.
Карта рисков бизнес-процесса
Правило 8. Обучать исполнителей
Уровень квалификации исполнителей — важный параметр, который обеспечивает качество бизнес-процессов. Поэтому надо регулярно обучать и проверять знания участников процессов. Мы конкретизировали список «обязанностей» владельцев бизнес-процессов в части прокачки знаний подчиненных и вывели четыре принципа работы с исполнителями.
Первый принцип — надо обучить специалиста и проверить остаточные знания. Второй — часто повторяются одни и те же ошибки — еще раз обучите, проверьте знания. Третий — анализируйте, по какой причине происходят сбои: сотрудники не умеют, не знают, не хотят или есть иные причины. Четвертый — если бизнес-процесс устарел — вносите изменения.
К сожалению, на практике многие руководители пренебрегают правилами. Им кажется, что сотрудник всегда выполняет то, что написано в регламенте. Поэтому мы закрепили ответственность владельцев бизнес-процессов за обучение и проверку знаний исполнителей. Это позволило сократить количество ошибок.
Привлеките к созданию регламентов сотрудников
Мы создали специальные папки, которые укомплектовали наборами документов для каждого сотрудника. Это описание бизнес-процессов, в которых участвует работник. Жизнь сама доказала эффективность такого подхода. Однажды в силу обстоятельств от нас ушла сотрудница, которая закрывала сложный участок работы. Но новый человек смог за две недели войти в курс дела, потому что у него на руках была папка, в которой все прописано. Новичок вышел на важный участок, и благодаря тщательно прописанным бизнес-процессам сбоев не возникло.
Правило 9. Постоянно думать об улучшениях
Каждый сотрудник должен думать о том, как действовать в определенной ситуации, какую модель поведения выбрать, как улучшить процесс взаимодействия с коллегами и клиентами. Это приведет к улучшению бизнес-процессов.
Чтобы деятельность по исполнению регламентов не превратилась в самоцель, важно постоянно соотносить результаты своей деятельности с требованиями и реалиями внешней среды. Иначе можно не заметить, что устарели не только бизнес-процессы, которые направлены на достижение цели, но и сама цель.
Разрабатывайте регламенты с теми, кто потом будет их использовать
Если управляющая компания разработала регламенты и спустила их исполнителям в регионах, пользователи могут принять инструкции в штыки: «У нас так не работает! Откуда вы это взяли?». Поэтому, создавая регламенты, надо учитывать мнение тех, кто потом будет по ним работать. Участники группы, которая разрабатывает регламенты, становятся амбассадорами, которые на местах станут распространять и внедрять их. Они также будут проводить информационные встречи, рассказывать и показывать все.
Правило 10. Соблюдать правила
Главное правило, без которого не будет работать ни одно предыдущее, — соблюдай достигнутые договоренности. Без этого регламенты бесполезны. Поэтому новые модели поведения мы не только фиксируем на бумаге в виде кодекса поведения, но и постоянно анализируем, как их выполняют. Здесь важны не только санкции за нарушение договоренностей, но и культура сотрудничества и личная ответственность каждого.
Я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда руководители усложняют причины происходящих в организации проблем. Некоторым кажется, что существуют какие-то уникальные, специальные методы повышения эффективности, ранее им неизвестные. Но по своему опыту знаю, чтобы упорядочить деятельности в коллективе, не хватает простых договоренностей: обсудить проблему, договориться о способах ее решения и соблюдать достигнутые соглашения.
Не пренебрегайте таким простым способом, как прямая коммуникация. Обсуждайте проблемы открыто. Допускайте право каждого на собственную точку зрения. Принимайте решения в интересах бизнеса. А интересы бизнеса — это интересы клиентов, потребителей, покупателей, удовлетворение потребностей которых и есть основная задача всех принимаемых в организации регламентов.
Как в регламенте учесть непредвиденные ситуации?
Их никак не учтешь. Здесь важна сила личности управленца и его харизма. Тогда все будет хорошо.
Для каждого бизнес-процесса определите перечень нештатных ситуаций и разработайте алгоритм поведения. Данные занесите в специальную таблицу «Поведение в экстренных ситуациях».
Проанализируйте за все время работы, какие были нештатные ситуации. Возможно, они снова повторятся.
Личная эффективность Коучинг для руководителя!
Источник: электронный журнал «Директор по персоналу», №8 Август 2020: https://e.hr-director.ru/828445
Если у вас возникли вопросы пишите комментарии и мы обязательно на них ответим.
Подписывайтесь на канал и ставьте лайки вы очень поможете развитию канала!
Спасибо за внимание!
