Здравствуйте, дорогие читатели канала!
Правило 1. Соблюдать культуру сотрудничества
Теоретик менеджмента Питер ДРУКЕР говорил, что культура способна съесть стратегию на завтрак. Имея в виду, что корпоративная культура может и ускорить, и затормозить изменения в компании. Поэтому стоит уделить ей особое внимание. Расскажу, что сделали мы.
В первую очередь определили правила взаимодействия, которые облегчат совместную трудовую деятельность в коллективе. На одном из собраний рабочей группы мы поставили на повестку несколько «неудобных» вопросов: «Как мы реагируем на проблемы?», «Находим ли мы оптимальное решение или занимаемся поиском виноватого?», «Что мы можем улучшить, чтобы работать эффективнее?».
В результате дискуссии создали мини-кодекс конструктивного взаимодействия. В нем мы зафиксировали правила совместной деятельности. К примеру, определили, что различные точки зрения не являются препятствием и поводом для ссоры. Напротив, они позволяют находить оптимальные решения в интересах всех участников бизнес-процесса.
Установили также правила, по которым будем принимать решения в случае разногласий. Например, вопросы, по которым участники бизнес-процессов не могут договориться между собой, выносим на общее обсуждение собранием рабочей группы. Решения принимаем с учетом мнения всех заинтересованных лиц и исключительно в интересах бизнеса.
Сейчас много говорят о доверительном сервисе, который невозможен при жесткой регламентации
Суть — делать для клиента что-то сверх регламента, если это улучшит услугу и доставит радость. При этом сотрудник на своем месте должен понимать, что можно изменить, а что нет. К примеру, есть скрипты начала и окончания разговора, но для середины беседы скрипт не пропишешь, потому что с клиентом лучше разговаривать человеческим языком. Однажды в колл-центр звонит клиент: «У моей мамы сегодня день рождения, я не могу дозвониться до нее, так как нахожусь за границей. Пожалуйста, поздравьте мою маму с днем рождения». Оператор принял просьбу, дозвонился маме, поздравил ее. Это действие сложно прописать в регламенте.
Правило 2. Принять ответственность
Чтобы эффективно управлять бизнес-процессами, их недостаточно просто выделить, зафиксировать на бумаге и вручить владельцам регламенты. Владелец бизнес-процесса должен быть готов принять на себя ответственность. У него должно быть достаточно полномочий и ресурсов, чтобы влиять на ход процесса. Поэтому мы проверили, достаточно ли этих ресурсов у всех владельцев бизнес-процессов. Зафиксировали, какую информацию, от кого и в какие сроки должен получать каждый. Что будет происходить, если эту информацию он не получит? Что может требовать владелец бизнес-процесса?
В ходе встречи мы договорились друг с другом об этих правилах и зафиксировали их на бумаге. Также приняли еще одно важное правило — если надо пересмотреть границы ответственности, инициируем собрание рабочей группы и в ходе встречи обосновываем требуемые перемены.
Правило 3. Создавать только полезные регламенты
Все процессы в нашей компании мы задокументировали. Но в большинстве случаев на практике рабочие операции сотрудники исполняли вразрез с регламентами. Поэтому рабочая группа приняла важное правило — регламент должен быть полезным. Чтобы сохранить пользу регламентов, мы договорились о принципах работы с ними.
Во-первых, если инструкции, стандарты, показатели, которые мы определили для бизнес-процессов, устарели, владелец процесса должен инициировать изменение документов. Все изменения в регламентах обязательно надо согласовать с заинтересованными сторонами, зафиксировать на бумаге и довести до сведения исполнителей.
Во-вторых, регламенты ради регламентов нам не нужны. Если документ не создает ценности для клиента бизнес-процесса, если он усложняет работу — необходимо его упростить. Регламент должен соответствовать уровню исполнителя. Чем ниже квалификация исполнителя, тем проще, доступнее и подробнее должна быть инструкция.
Многие полагают, что регламенты заработают, если их качественно прописать, и точка
А ведь надо поставить в известность тех, кто будет по ним работать. Эту часть многие упускают. Считают, что процессы идеально описаны и все должны возрадоваться их удобству. На деле большинство регламентов так и остается на бумаге. Чтобы изменить ситуацию, учитывайте не только процессную составляющую, но и эмоциональную, и политическую. Сделать это можно работая по трем направлениям: фокусировка, создание коалиций и эффективные коммуникации. Другими словами, покажите сотрудникам пользу регламентов, заручитесь их поддержкой и наладьте информирование с обязательной обратной связью.
Правило 4. Эффективно управлять процессами
Все владельцы бизнес-процессов должны одинаково понимать свои роли. Поэтому мы посвятили одно из собраний рабочей группы тому, что определили, что такое «эффективное управление бизнес-процессом». Для этого обратились к положениям системы менеджмента качества, в которых говорится, что показатели бизнес-процессов обеспечивают результативность и эффективность работы.
В соответствии с ISO 9000:2000, результативность — это способность достичь запланированных результатов, а эффективность — это связь между достигнутым результатом и затраченными ресурсами. Поэтому каждый владелец бизнес-процесса регулярно анализирует свою работу, чтобы убедиться, что идет к результату наиболее оптимальным способом: либо дешевле, либо быстрее, либо проще.
Если в ходе управления бизнес-процессом у владельца не будет хватать ресурсов, полномочий, информации, он обязательно обозначает эту проблему и обсуждает ее с руководителем. При этом если владелец бизнес-процесса не обозначил проблему, значит, он принял ответственность за результат на себя. В этом случае причины, которые привели к неудовлетворительным результатам, не считаются уважительными.
Правило 5. Реагировать на нештатные ситуации
Суть правила в том, что рабочий регламент должен содержать полезную исполнителю информацию, но при этом не сковывать инициативу и не препятствовать выбору оптимального способа действия в нештатных ситуациях.
Что делать владельцу или участнику бизнес-процесса, если что-то пошло не так? На этот случай мы выделили так называемые «штатные нештатки». С одной стороны, «нештатки» — это случайные, непредвиденные, форс-мажорные ситуации. С другой — большинство непредвиденных ситуаций можно спрогнозировать. Поэтому для каждого бизнес-процесса определили перечень таких нештатных ситуаций и разработали алгоритм поведения. Данные занесли в специальную таблицу «Поведение в экстренных ситуациях».
Выделение подобных непредвиденных ситуаций позволило персонифицировать ответственность руководителей и облегчить работу исполнителям. У последних появился четкий алгоритм действий в случае, если что-то пошло не так.
Источник: электронный журнал «Директор по персоналу», №8 Август 2020: https://e.hr-director.ru/828445
Если у вас возникли вопросы пишите комментарии и мы обязательно на них ответим.
Подписывайтесь на канал и ставьте лайки вы очень поможете развитию канала!
Спасибо за внимание!