Сегодня расскажу, как правильно отрезать от бизнеса лишнее и получить прибыль.
Не встречал владельцев компаний, которые с удовольствием отрезают лишнее от своего бизнеса. Опт и розница вместе. Продажа онлайн и офлайн. Закупаем везде, куда дотянемся.
В 2016 году, в возрасте 27 лет я возглавил компанию по импорту и торговле автозапчастей из Кореи и Китая. В штате работали 30 человек. Предыдущих 2 руководителей уволили за невыполнение плана продаж.
Первое что сделал - изменил сферу деятельности.
БЫЛО/СТАЛО.
БЫЛО: “Компания по импорту и торговле автозапчастей из Кореи и Китая”.
СТАЛО: “Компания по импорту и оптовой торговле автозапчастей из Китая”.
Зачем отрезал 2 слова в названии? Чтобы зарабатывать.
Проанализировал работу компании за 3 года и решил:
1. Отказаться от закупок товара в Корее.
- Рентабельность корейских товаров за 3 года снизилась с 33 до 20%. Маржинальность товаров из Китая стабильно росла.
- Оплачивать корейский товар нужно до выхода со склада поставщика - это замороженные деньги. Товар из Китая оплачиваем за 3-5 дней до прихода в Москву, 50% поставщиков уже работали на таких условиях, остальных со временем дожал.
2. Ориентироваться на работу с крупными клиентами.
- 35 контрагентов (20% общего числа клиентов) приносят 80% заработка. Работа с остальными отнимает больше ресурсов, чем приносит прибыли. Выполнил обязательства по договору за месяц, и разорвал отношения.
Когда сообщил решения инвесторам, они пришли в ярость: “Ты разоришь компанию! Корейские запчасти идеальны”. Показал им сравнительный финансовый анализ условий поставки и маржинальности китайских и корейских товаров. Сопоставил доход от крупного опта и розницы. Согласились, но искали других кандидатов на должность.
По итогам первого года прибыль выросла с 0 до $254 тысяч. “А что еще собираешься делать?” - теперь инвесторы задавали только такие вопросы.
Согласно закону Парето - 20% действий дают 80% результата. Это работает во всех сферах компании.
Основная задача предпринимателя - сделать 10 попыток внедрения новых идей в работу компании. Спустя 3 месяца, проанализировать результаты и оставить 2-3 прибыльные идеи.
Как использовать закон Парето на практике.
Управление ассортиментом товара.
Проанализируйте ассортимент методом ABC XYZ анализа. В сети есть инструкции, как это сделать. Или выделите 20% позиций, которые приносят максимальную прибыль и следите чтобы этот товар всегда был в наличии. Это поднимет валовую прибыль.
Выделите самый неликвидный товар, он долго лежит на складе, съедает пространство, замораживает деньги, и смело избавляйтесь от него.
Какой товар считать ликвидным и неликвидным поговорим в отдельном письме, это обширная тема.
Управление персоналом.
Отрежьте слабые звенья - увольте ненужных специалистов. Как их определить? Представьте, что открываете компанию “с нуля”. Возьмете на работу этого человека? Если нет - увольняйте. Создадите сильную команду, когда исчезают слабые - коллектив мобилизуется.
Фонд заработной платы останется на том же уровне. За счет освободившихся средств премируйте сотрудников, которые максимально влияют на конечный результат.
Мотивация - сильный рычаг управления персоналом. До моего прихода в компанию, за смену собирали 250 изделий, ввел небольшие премии - скорость поднялась до 410 изделий. Бонус: исчезла необходимость раздувать штат, когда объемы продаж увеличились.
Управление складом.
Узнайте у начальника склада, сколько времени сотрудники тратят на каждый процесс. Проанализируйте действия и отрежьте лишнее. Помните, за каждое действие во время работы платите вы.
Что обнаружил у себя: перед загрузкой водитель проверял каждую деталь на наличие брака, хотя весь товар уже проверили сотрудники склада. Со склада машина выезжала не в 9 утра, а в 10-11. В результате компания оплачивала простой сотрудников и автомобилей. Просчитал издержки от возврата бракованных деталей и сравнил с затратами на содержание транспорта и сотрудников.
Компании выгоднее покрыть убытки за бракованные детали во время транспортировки в 10-12 тысяч рублей в месяц, чем оплачивать 8 водителям, 1 час в день на протяжении месяца (8 часов * 21 рабочий день = 168 часов простоя сотрудников и автомобилей).
Начальники отделов работали по привычке, никто не хотел брать ответственность и менять систему. Сотрудники получали деньги за простой. Неликвидный товар месяцами занимал место на складе. Когда я это сломал, эффективность работы склада и отдела логистики увеличилась на 65%.
Раньше: 8 водителей доставляли товар на 52 точки ежедневно.
Сейчас: 5 водителей обслуживают 48 точек в день, с учетом увеличения объемов продаж.
Сделайте вопрос “зачем” главным и найдете логические нестыковки в работе компании.
Отрежьте лишние направления, сотрудников, действия и освободите колоссальный материальный и трудовой ресурс. Который легко направите на получение прибыли.