Введение
Привет. Вы тот самый руководитель, который делает все своими руками? Добро пожаловать в мой мир.
Вы читали “Менеджмент Мафии”? Там сказано: все, что можешь, делегируй. И это один из основных постулатов менеджмента. Только не надо путать это со спихиванием работы на других, здесь не про то.
Ваша цель, где бы вы ни были, выполнять KPI. Чтобы справляться с этим, вам надо иметь свежую голову. Очевидно, если вы тонете в операционной работе, вы не сможете отслеживать финансовые показатели по компании в целом, видеть загрузку сотрудников, внедрять CRM и выполнять множество менеджерских задач в масштабе подразделения. А еще у вас могут быть в подчинении тимлиды со своими командами, и структура отдела может быть нелинейной.
Как покинуть этот замкнутый круг? Давайте разбираться.
Как перестать бояться делегировать?
Обычно менеджеры не делегируют по двум (на самом деле, трём) причинам, и первая из них - “синдром отличника”.
Вы часто думаете: я не могу поручить это другому, лучше меня все равно никто не сделает? Поверьте, вы не одиноки. Кажется, что вы знаете все, а ваши сотрудники - нет. Но как же так? Вы же их набирали, обучали, адаптировали к условиям компании. Оглянитесь вокруг: здесь те самые люди, которые могут вам помочь, надо только правильно все организовать.
Вторая причина - сомнения. Бывает так, что упираешься в решении какой-то задачи, но решить не можешь не потому, что не хватает мозгов, а потому что не уверен в себе. Боишься, а получится ли? Тут есть один простой совет: чтобы чему-то научиться, надо это практиковать. Берете что-то незначительное и поручаете кому-нибудь. Если на работе это сложно, попробуйте дома.
Еще есть третья причина - так быстрее. В каких-то исключительных случаях это, и правда, работает, но мы сейчас говорим о массовом делегировании задач, на выполнение которых уходит более одного кванта вашего внимания.
Пришло время делегировать правильно.
Что можно делегировать, а что - нельзя?
Начнем с того, что нельзя.
- Практические задачи “в полях”. Нет, не так: 1% практических задач “в полях”. РОП должен иногда сам продавать, руководитель отдела аккаунтов - вести клиента, руководитель производства - вести рекламные кампании и ковыряться в GA. Это нормально, но на 10% от вашего рабочего времени.
- То, что требует особенной внимательности, ее вам сможет заменить только зануда. Кстати, вы уже приняли его на работу?
- То, что интересно делать самому. Согласитесь, у вас много такого. У меня это все, что связано с табличными данными и их визуализацией. Но не делегируете вы не потому что просто нельзя, а потому что не хотите.
- Собственно менеджмент. Ваши решения - это ваши решения. Тут точно никто не постарается лучше.
А что же можно?
- Всю рутину.
- Все, что не умеете сами, как исполнитель. Да, это цинично, но вы загребаете жар чужими руками. Однако, задач в этом пункте должно становиться все меньше и меньше. Чем дольше вы работаете, тем больше вы умеете. А потом то, что вы умеете, превращается в рутину и см. п .1, как говорится. Не огорчайтесь, всего уметь невозможно.
- Те задачи, которые вы перед сдачей руководству особенно контролируете. К ним, как правило, относятся нетривиальные, нетипичные для обычного рабочего процесса задачи. Поясню, почему это можно делать: вы все равно задачу проверите тщательно, важно лишь понимать, как ваш исполнитель пришел от вводных к решению, но делать самому не обязательно.
- Все, что на ваш опытный взгляд при наличии критических ошибок в результате выполнения задачи не повлечет за собой критических последствий для вашего отдела, команды или места в компании.
Формулировка задачи
Наберитесь терпения, подышите, на данном этапе вам не нужно спешить. У вас есть задача, вы хотите ее делегировать, вам все еще страшно отдавать ее выполнение в руки ваших коллег. Возможно, что на вас горит шарфик, и дедлайны стучатся в двери кабинета в компании волшебных пинков от начальства. Сосредоточьтесь и не открывайте -)
Посмотрите на ту скудную формулировку, что вам скинули. Если бы вы делали задачу сами, то поняли бы, как ее декомпозировать, какова последовательность этапов и какие уточнения вам нужно получить от постановщика перед тем, как делегировать. Начните описывать этот процесс на бумаге, а еще лучше, проделайте эти шаги самостоятельно ровно до того этапа, когда начинается собственно выполнение задачи.
Помните, что помимо базового навыка излагать свои мысли в письменном виде, самое лучшее в формулировке - четкая структура, лаконичность и последовательность. Мы сейчас не рассуждаем про SMART и не теоретизируем.
Самые крутые задачи ставят в армии: копать от забора и до обеда. Самые пространные - в сказках: пойди туда, не знаю куда. Держите баланс, ваши задачи должны содержать:
- Пункт про то, что надо сделать. Именно в неопределенной форме, как правило, это заголовок задачи.
- Описание. Здесь все, что выше: материалы на входе (переписки, документы, etc.), декомпозиция на этапы и их последовательность, требования к формату и содержанию того, что вы хотите получить на выходе. Высший пилотаж, когда вы сами делаете скелет таблицы, наполняете ее демо-данными, описываете ответственному, откуда взять реальные данные или как их рассчитать. А если вы еще и диаграмму накидаете и заострите внимание на ней - вы все сделали верно. Правильно написанное описание - половина успешного закрытия задачи.
- Крайний срок. Он должен быть подвижен, потому что если в задаче есть “белые пятна”, вы не можете ручаться за его точность. Еще надо помнить про текущую загрузку ответственного, он делает не только вашу задачу. Наконец, глупо просить сделать для вас презентацию к 18:00, если в 18:10 вам по ней защищаться. Вам нужно время для контроля.
- Один ответственный. Вы не можете поручить задачу группе людей. Да, соисполнителей может быть много, но отдаете вы задачу одному сотруднику, задавать вопросы на этапе контроля будете только ему, и доделывать будет тоже он. Кстати, ваш ответственный тоже может стать постановщиком, если делегирует -)
- Важный пункт про то, зачем вообще нужна эта задача. Это сильно мотивирует, как показывает практика. Не пренебрегайте.
- Скриншоты, списки, ссылки и прочие дополнительные материалы, которые облегчают вашему подчиненному интерпретацию вашей формулировки.
Примеры некорректных формулировок задач:
- Давайте подумаем над…
- Разберитесь с…
- Что-то не работает, не могу понять, посмотрите…
- Вот тебе переписка, изучи и сделай, что там сказано.
Заметили? Если бы вам поставили такую задачу, вам надо было бы потратить значительное количество времени на предварительные разбирательства, уточнения, собственно, описание задачи для самого себя. Удобно? Вот и подчиненному вашему неудобно, когда он получает такое. Все это - абстракции, а не руководство к действию. Вы руководитель, ваша задача - думать. Выполните ее перед тем, как просить вашего сотрудника делать.
Приемка задачи
Здесь можно было бы красиво закончить, но есть еще несколько ключевых точек: контроль и работа над ошибками.
Контроль нужен вам, чтобы не пересылать результат работы с закрытыми глазами, надеясь на авось. И хорошо, если вы перешлете его далее по цепочке внутри компании, а не во внешний мир.
Еще на этапе контроля можно понять, чего стоит ваш сотрудник, какие у него есть сильные и слабые стороны. Важно: если вы плохо знаете свою команду, делегировать надо начинать с того, что не жалко провалить. Если вы новый руководитель в команде, соберите предварительную информацию о силе навыков каждого участника.
Если вы руководите чем-то или кем-то, вы уже контролируете. В делегировании на этапе контроля ничего нового нет: проверьте всё и прокомментируйте доработки или примите задачу, если все верно. Не читайте результат задачи по диагонали: если она типовая, то вы научитесь потом контролировать быстро, а если нетривиальная, велик риск что-то упустить. Контроль - брат формулировки, только не на входе, а на выходе. Отнеситесь к нему с должным почтением.
Работа над ошибками нужна вашему подчиненному, потому что там много обратной связи, которой часто не хватает. Вообще, давать обратную связь специально, как и специально хвалить - сомнительная история, которая выглядит натянуто. Делайте это всегда при случае и к месту.
Помните, что ошибки вашего сотрудника - это ваши ошибки. Сложно за них ругать, особенно если вы не научили или не поставили задачу корректно. Недочеты и ошибки созданы для того, чтобы на них учиться. Учитесь сами и обучайте своих коллег на тех задачах, которые делегируете. Если вы работаете в атмосфере обмена знаниями и с жадными до этих знаний людьми, обучение - основа нефинансовой мотивации. Закрывайте и эту свою обязанность здесь, без излишних затрат времени и сил.
Если вы завершили и приняли задачу, обязательно скажите об этом ответственному, а еще лучше, напишите. Людей очень нервирует, когда у них не стоят галочки в чек-листе, если мы говорим об адекватных исполнителях.
Заключение
Вы же хотите уйти в отпуск уверенным, что за время вашего отсутствия ничего не сломается? А еще - мыслить верхнеуровневыми категориями, решать судьбу отдела и компании в целом, да? Заниматься чем-то вам по-настоящему интересным? Делегируйте, иначе у вас не останется на это ресурсов.