COVID-19 помог компаниям открыть для себя новые возможности. Так, многим удалось перевести на удаленную работу более 90% своих сотрудников всего через несколько дней после того, как вспышка COVID-19 была официально объявлена пандемией. Внезапно и успешно начали работать из дома представители тех специальностей, которые, как казалось раньше, никак не могли существовать в удаленном режиме. Сейчас, когда во многих регионах снимают введенные в связи с пандемией ограничения, а компании начинают восстанавливать привычный график, бизнес-лидеры задаются вопросом, как безопасно вернуть сотрудников в офис.
Однако руководителям следует мыслить шире и в целом задуматься о характере рабочей среды будущего. Тайное уже стало явным: удаленная работа приносит плоды, причем у нее есть значительные преимущества (см. рис. 1). В связи с этим важно понимать, какой должна быть ее роль в дальнейшем. Сейчас подходящее время, чтобы начать с чистого листа и переосмыслить само представление о рабочем месте. Прежде чем возвращать работников, не относящихся к «первой волне» критически важных сотрудников, обратно в офис, компаниям стоит взять паузу, чтобы поставить долгосрочные цели в области организации внутренних процессов.
Постановка долгосрочных целей
Многие руководители смотрят на долгосрочную перспективу и задаются вопросом, что ждет удаленную работу в контексте их организации. Недавний опрос BCG «Рабочее место будущего» (Workplace of the Future) показал, что, по мнению большинства компаний, в будущем доля работающих удаленно сотрудников будет как никогда высока:
• согласно общей оценке компаний, около 40% сотрудников будут работать в удаленном режиме;
• 37% организаций ожидают, что более 25% работников будут трудиться по гибридным моделям, сочетающим в себе удаленную работу и работу на объекте.
Совершенно очевидно, что в будущем популярность удаленной работы будет расти. Однако насколько амбициозными и одновременно реалистичными будут поставленные цели — решать руководству.
Рассматривайте разные варианты удаленной работы. Удаленная работа не всегда подразумевает, что все сотрудники или большинство из них всегда работают из дома. Так, возможно чередование по скользящему графику, когда одну неделю все рабочее взаимодействие идет из дома, а другую люди проводят на объекте. Кроме того, для каждого сотрудника можно назначить время физического присутствия — например, может иметься веская причина для того, чтобы все работники в определенный момент были на объекте (скажем, по средам или в течение первой недели каждого месяца). Или же компания может выбрать модель работы «откуда угодно», когда работники могут работать удаленно на постоянной основе, однако при этом будут по-прежнему иметь возможность в любой момент побывать на любом производственном объекте, если у них возникнет желание почувствовать себя частью коллектива (см. рис. 2).
Применяйте разный подход для разных позиций и функций. Поскольку работа бывает разной, требования к присутствию сотрудников также будут отличаться. Проанализируйте характер работы (так, для некоторых задач или функций может требоваться находящееся в офисе оборудование), необходимость взаимодействия (к примеру, требуется контроль действий или проведение мозгового штурма) и другие факторы.
Соотнеся существующие в организации позиции и функции с различными моделями удаленной работы, можно выявить возможности для каждой группы и региона и определить, какая работа и какие работники могут в обозримом будущем оставаться в удаленном режиме, а в каких случаях потребуется физическое присутствие. Для этого компаниям следует рассмотреть пять ключевых характеристик:
• Взаимодействие с клиентом на объекте. Оцените, в какой степени каждая из позиций требует от сотрудника личного взаимодействия с клиентами. При этом необходимо учесть изменения в работе самих клиентов во время пандемии и их готовность оставаться в виртуальном режиме. Это особенно актуально для отдела продаж и некоторых административных функций.
• Специализированное оборудование и материально-технические средства. Оцените, в какой степени конкретная работа требует использования определенного установленного на объекте оборудования или материально-технических средств. Этот аспект касается (в числе прочих) руководителей производственных функций и объектов.
• Инспектирование и регуляторный надзор. Некоторые виды работ требуют строгого надзора со стороны вышестоящего руководства, если для них особенно важна точность или в отношении них действуют нормативные требования, соответствующие передовой практике. К этой категории, в частности, можно отнести аудиторов и специалистов по работе с данными.
• Сотрудничество и взаимодействие. Подумайте над тем, насколько большую роль играет в работе отдельно взятого сотрудника взаимодействие с другими работниками, будь то в рамках той же должностной функции или с участием других функций. Руководители проектов и начальники на производстве — примеры таких функций, которые, вероятнее всего, делают упор на сотрудничество и взаимодействие.
• Инновации. Насколько важны инновации в той или иной роли? Позволяют ли они устойчиво улучшать результаты? Эти факторы следуют учитывать, в частности, применительно к работникам на инженерно-технологических позициях и специалистам по маркетингу. Стоит, однако, отметить, что и в удаленном режиме во время пандемии многие команды эффективно сотрудничали и разрабатывали инновационные решения.
Опираясь на результаты этого анализа, команды и функциональные подразделения компаний должны понять, как они будут делать выбор между удаленной работой, работой на объекте или гибридной моделью с учетом своих конкретных ежедневных потребностей и собственной уникальной среды. Используя гибридные модели и учитывая специфику каждой позиции, организации могут разработать собственный подход к будущей организации работы. В период, предшествующий созданию вакцины, они также могут экспериментировать с разными моделями и видами поддержки. Это позволит совершенствовать модели удаленной работы уже сегодня и ставить цели на будущее.
Что делать уже сегодня, чтобы гарантировать успех удаленной работы завтра
Постановка целей в области удаленной работы — первый шаг к переосмыслению того, чем вообще работа может и должна стать в будущем. Тем не менее само по себе наличие таких целей без надлежащего планирования не способно обеспечить успех. В каждой организации дистанционный режим хорошо сработал в одних областях и показал себя не слишком эффективным в других. Из удачных примеров можно извлечь массу полезных уроков. При этом необходимо помнить о том, что переход к удаленной работе произошел за считаные дни или недели, а сотрудникам пришлось использовать новые цифровые инструменты, даже когда они не были уверены в своих силах. Одним такой переход дался легче, другим — тяжелее. Сейчас, чтобы применить приобретенный опыт на практике, следует оценить несколько гибридных моделей, сочетающих удаленную работу и работу на объекте.
Важно понимать, что преодоление сложностей, связанных с гибридными моделями, по определению потребует значительно больших усилий, чем первоначальный перевод на полную «удаленку» работников, произошедший по необходимости. Анализ основных потребностей в шести областях может обеспечить эффективность режима удаленной работы (см. рис. 3).
Процедуры, инструменты и развитие компетенций. Во время локдауна организации активно внедряли новые инструменты взаимодействия и сотрудничества.
Настало время оценить, что получилось, а что нет. К примеру, были ли «переговорные» в Zoom более эффективны, чем «доски» в Trello? Выявление и понимание того, как и почему используются (или не используются) определенные инструменты, позволит командам успешно решать возникающие проблемы. Изучение опыта высокоэффективных команд и их моделей поведения, процедур и инструментов может помочь руководителям на всех уровнях организации тиражировать лучшие практики. Какие компетенции — специальные знания, навыки и менталитет — имеются у этих работников и руководителей? Как организация может помочь им обучать других? Одних лишь инструментов, как правило, недостаточно. Сотрудники должны целенаправленно практиковаться, развивая новые привычки и осваивая новые навыки, чтобы в полной мере воспользоваться теми преимуществами, которые предлагают изменения.
Кибербезопасность и внутренняя информационная безопасность. Если работники трудятся из дома, пользуясь незащищенными сетями, возрастает риск со стороны внешних угроз, а это означает, что организациям понадобится больше экспертов в области кибербезопасности. Эта потребность будет расти по мере роста числа сотрудников, работающих в гибридной среде, — ее непредсказуемость повышает риск взломов. Кроме того, поскольку за работающими удаленно сотрудниками, даже выполняющими критически важные задачи, возможен лишь ограниченный надзор, возрастает уязвимость компании в области внутренней информационной безопасности. Чтобы снизить риски, необходимо ограничить доступ к конфиденциальной информации узким кругом работников, предоставлять его лишь на определенный ограниченный срок, внедрить многоэтапные (и задействующие несколько лиц) процессы согласования любого обмена данными, а также давать доступ к конфиденциальной информации лишь в рабочие часы. Технологии — это только 30% кибербезопасности. Остальные 70% — это культура, модели поведения и информированность. Разработка программ по внедрению культуры информационной и кибербезопасности должна быть в числе неотложных приоритетов.
Коучинг и профессиональное развитие. Раньше в конце совещания руководители могли в неформальной обстановке поделиться полезными советами или дать рекомендации, тогда как сейчас им приходится быстро переключаться с одного звонка на другой. В этих условиях командам и лидерам следует специально выделять время на обратную связь для целей наставничества и развития. Руководители при этом должны уделять сопоставимое внимание как сотрудникам, работающим на объекте, так и тем, кто работает в удаленном режиме. В быстро меняющейся среде создание для команд благоприятных условий для дальнейшего роста и развития — важнейшая задача. При этом нужно осознанно подходить к коучингу и подчиненных, и лидеров.
Управление производительностью и эффективностью. Присутствовать — еще не значит быть эффективным и продуктивным. В прошлом компании могли косвенным образом ставить знак равенства между присутствием и высокими результатами, однако в новой удаленной среде они были вынуждены отказаться от этой концепции. Удаленная работа помогла перейти от оценки прилагаемых усилий и ресурсов к оценке результатов. Для должностных функций, не имеющих количественных показателей результативности, такие компании, как Apple и USAA, используют в качестве важного показателя производительности уровень лояльности внутренних клиентов. Эффективная оценка производительности — лишь один из элементов управления результатами. Компании должны признать, что ежедневные задачи и целевые показатели многих должностных функций резко изменились в результате сдвигов в организации работы, обусловленных пандемией. Так что для успешного управления результатами потребуется скорректировать ожидания в области продуктивности и эффективности: роли сотрудников и цели компании могут меняться из-за социально-экономических сдвигов. Руководители также должны запустить процесс сравнения того, как происходит повышение по службе, премирование и оценка эффективности удаленных работников и работников, находящихся на объекте, чтобы гарантировать сопоставимую оценку и вознаграждение работников.
Высшее руководство и корпоративная культура. Перед лицом COVID-19 организации сплотились и действовали без промедления, преодолевая ограничения, чтобы решить поставленные задачи. Эти позитивные аспекты культуры необходимо сохранить. Компании также могут рассматривать нынешнее время постоянных изменений как возможность покончить с сохраняющимися негативными аспектами корпоративной культуры прошлого: разговорами с глазу на глаз, иерархией, важностью личных связей и отсутствием многообразия.
Поскольку все работали удаленно, руководителям пришлось искать новые способы для того, чтобы наладить контакт и обеспечить тесное общение в виртуальном режиме. Эти усилия дали свои плоды. COVID-19 поставил в равные условия всех, включая сотрудников, работающих в удаленном и гибком режиме. Им больше не надо бороться за то, чтобы их голоса были услышаны на производственном совещании, они больше не страдают от того, что не могут поболтать с другими «в коридоре» до и после совещаний и таким образом укрепить социальные связи. Изменились и отношения между руководителями компании и ее работниками. Руководители больше не сидят в своих устрашающих кабинетах для высокого начальства. Они говорят с экрана компьютера или телефона из своего дома, в окружении детей и домашних животных.
Чтобы воспользоваться преимуществами удаленной работы, руководителям необходимо принять меры для сохранения и даже развития этих позитивных аспектов корпоративной культуры. Им следует быть частью изменений и тоже работать «на удаленке», используя гибридную модель. Например, они могли бы работать в удаленном режиме два дня в неделю. Организации сейчас как никогда раньше обращают свои взоры к руководителям высшего ранга в качестве ролевых моделей.
Набор и адаптация новых работников. Трудовые ресурсы завтрашнего дня столь же важны, как и трудовые ресурсы дня сегодняшнего. Хотя для руководителей естественно посвящать значительную часть своего времени размышлениям над тем, как оптимально распределить существующих работников, чтобы обеспечить успех в удаленном режиме, им стоит задуматься и о том, как в таком режиме нанимать и адаптировать новых сотрудников.
Для подбора кадров руководители HR могут ускорить внедрение современных технологий рекрутинга, таких как видеоинтервью, автоматизированная проверка резюме и оценка в игровом формате. В области адаптации новых работников компаниям следует определить, как будут выглядеть «первый день» и «адаптационная неделя» на новой работе в удаленном режиме. Виртуальные неформальные беседы (кофе-чаты), приветственные видео с добрыми пожеланиями от действующих сотрудников и виртуальный нетворкинг могут творить чудеса, позволяя обеспечить вовлеченность сотрудников и завоевать их доверие.
Каким бы ни был взятый за основу подход к рекрутингу и адаптации новых работников, руководители должны быть уверены в том, что лучшие практики распространяются и внедряются по всей организации, что обеспечивает в дальнейшем стандартизованный подход и четкие ожидания.
***
Резкий и вынужденный переход к удаленной работе, по общему мнению, увенчался крупным успехом. Зачем останавливаться на достигнутом? Хотя ограничения постепенно снимают, организациям не обязательно возвращаться к привычной жизни. Вместо того, чтобы пытаться восстановить привычный порядок вещей и вновь посадить сотрудников на их прежние физические рабочие места, можно извлечь уроки из последних нескольких месяцев удаленной работы и сделать шаг вперед. Базируясь на таком фундаменте, организации могут тщательно спланировать будущее удаленной работы, работы на объекте и гибридной модели, чтобы извлечь из них максимальную пользу.
На основе публикации Remote Work Works—Where Do We Go from Here? Авторы: Элизабет Кауфман (Elizabeth Kaufman), Дебора Лович (Deborah Lovich), Эллисон Бейли (Allison Bailey), Райнхард Мессенбек (Reinhard Messenböck), Феликс Шулер (Felix Schuler) и Абишек Шрофф (Abhishek Shroff)