Скажу непопулярную для многих вещь.. Но я убежден и мой опыт успешных проектов на уровне ИТ-директора это подтверждает, что для начала стратегических проектов и даже просто планов развития ИТ-руководитель просто обязан обеспечить стабильную и управляемую действительность для бизнеса.
Если не отлажены базовые процессы в ИТ, то у бизнеса нет понимания, какие же глобальные задачи может решать ИТ-служба, если элементарно жалуются на длительность процессов и на их неконтролируемость.
С другой стороны, неоптимальные внутренние процессы отрицательно влияют на репутацию и восприятие ИТ-службы.
Что делать? Для начала провести ИТ-аудит. Далее, в обязательном порядке, провести ревизию текущих ИТ-ресурсов и аппаратных, и программных, и человеческих, конечно.
После этих базовых шагов, еще один базовый, а не стратегический шаг. Он заключается в том, что необходимо видеть весь масштаб инцидентов и проблем у бизнеса, связанных с ИТ. Это проще всего фиксировать через запущенную службу ServiceDesk, проводя регулярную аналитику того, что происходит в данном взаимодействии бизнеса и ИТ. Я убежден, что управление инцидентами – это очень показательный процесс для понимания того, как работают бизнес и ИТ-служба, каковы масштабы интеграции и коммуникаций, как бы это ни звучало.
Итак, чтобы начать формировать стратегию развития ИТ, CIO должен разобраться с текущими задачами, с тактической стороной работы. Тактика формируется, по крайней мере на моем опыте, на 1-3 месяца, учитывая и оперативные задачи, и шаги к стратегическим. Именно такой подход позволит выходить на более сложные, комплексные проекты, заручиться поддержкой ТОПов и видеть существенно более объемные задачи развития ИТ и бизнеса.
Обучаю и консультирую ИТ-специалистов, которые планируют карьеру в ИТ и начинающих ИТ-руководителей по реальному развитию ИТ-сервисов, системной работе на результат и выстраиванию карьеры в ИТ, провожу ИТ-аудит компаний. Опыт и внутри компаний, и в ИТ-интеграторе.
© Сергей Полторак