Сегодня я бы хотел поговорить о магии числа "7", а в частности о "правиле 7" при постановке задач. В чем это выражается? У нас как минимум 7 дней недели, 7 ключевых сотрудников и 7 ключевых задач. Друзья, скажите пожалуйста сколько у вас сотрудников непосредственно в подчинении? 10? 20? 30?
Я слышал от одного руководителя, что у него в подчинении три тысячи человек, и это говорит сразу же о том, что он не очень зрелый человек. Дело в том, что когда мы говорим про управляемость и про нормы управляемости, мы должны говорить о непосредственно подчиненных нам людях, не в целом о большом коллективе, на который вы оказываете то или иное воздействие, а ваша команда. По-большому счету она не может быть больше семи человек.
Это связано с особенностью нашей оперативной памяти, человеку легко держать в голове информацию о семи не связанных между собой объектах. В этом процессе очень большое значение имеет ваш опыт, сложность задач и их однородность. Исходя из этого, конечно, ваша норма управляемости может возрасти до 40 человек.
Вот если вы управляете цехом по производству одежды, где все сотрудники занимаются тем, чтобы выполняют одни и те же операции, то конечно в вашем подчинении может быть и 40 человек, но если мы говорим о команде менеджеров, о тех людях с которыми вы преобразуете компании или добиваетесь каких-то новых целей и результатов или тех людей, с которыми вам приходиться решать нестандартные задачи и, упаси Бог, запускать какие-нибудь стартапы, то, конечно, число 7 оптимально и, мне кажется, иногда даже избыточно.
Я бы рекомендовал вам начинать с числа 5, чтобы у вас в команде было не более пяти человек. Но если вы уверены в своих силах – приглашайте на планерку максимум семь человек и ставьте перед ними задачи правильно. Правильно поставленная задача тоже имеет семь своих параметров и начнём мы с первого параметра – это правильно поставленная цель.
Цель, кстати, тоже имеет в своей основе магическое число семь.
Что это значит? Цель должна быть конкретная, измеримая, определённой во времени, она должны быть значима для вас, она должна быть амбициозная, она должна быть экологичной и сформулирована позитивно. Так как стандартная неделя состоит из семи дней, то вам нужно будет на каждый день сформулировать свои семь результатов, конечно рабочая неделя состоит из пяти дней, тогда сделайте следующую вещь – поставьте пять рабочих целей и две цели, которые касаются вашей личной жизни. Для пущей наглядности, друзья, я прошу вас формулировать цель на неделю и задать на каждый день некий итог – это будет ваш промежуточный результат, к которому вы будете стремиться.
Допустим на эту неделю у вас стоит цель – получить пятьдесят контрактов, то есть, фактически на каждый рабочий день у вас должно быть разбито по 10 контрактов ежедневно, то есть, это некий усредненный норматив, к которому мы с вами должны стремиться. Это может касаться каких-то других задачи, которые связаны с допустим с количеством звонков, встреч, переговоров и так далее – разбивайте большую цель на конкретные подрезультаты, которые будут вам понятны.
Друзья, следующий этап – это определить механизм достижения целей, тут тоже 7 вопросов на которые вам нужно ответить:
1.Кто должен сделать?
2. Что должен сделать?
3. Как?
4. Когда?
5. Где?
6. Зачем?
7. Почему должен сделать?
То есть, в итоге ваш сотрудник должен получить четкое конкретное задание, в котором прописан механизм достижения этой цели.
Как это может выглядеть? Ну, допустим, друзья, вам необходимо написать письмо и здесь вы очень просто решаете задачу: кто должен это письмо написать, как он должен это письмо написать, что в этом письме должно быть написано, когда он должен его написать, где он будет его писать и самое главное для нашего человека, важно понимать зачем он должен это делать и почему.
Друзья, знаете, что многих ваших сотрудников тормозит реализовывать задачи?
Во-первых, это отсутствие в них необходимых полномочий и ресурсов, вы можете поставить перед человеком задачу, но не выделить ему деньги, не выделить ему сотрудников, с которыми он должен решать эти задачи или выделить им необходимые материальные средства, чтобы он мог эту задачу решить, там то же рабочее место. Часто мы сталкиваемся с такой ситуацией, когда задача стоит, но человек не понимает, где и как он ее должен реализовывать. Во-вторых, человек должен быть замотивирован и компетентен, если у человека есть мотивации, компетенции и он обладает необходимыми полномочиями – будьте уверены, при правильной постановке задачи она будет выполнена хорошо. В-третьих, что вам нужно будет сделать – это придумать триггер, я о том что, многие из нас даже обладая мотивацией и пониманием, что необходимо делать нуждается в неком спусковом механизме после которого задача начнет выполняться. Обычно в компаниях роль триггер выполняют приказы, хотя это могут быть и более простые вещи: похлопывания или просто фраза: «Ну что ж дурья, за работу!», но в любом случае триггер должен быть, иначе человек будет находиться в состоянии некого оцепенения и непонимания с какого момента он должен выполнить эту задачу и насколько он ответственен за то, чтобы задача была сделана хорошо и своевременно. Далее нужно уточнить понятна ли задача. Это может быть сделано в какой- то неформальной обстановке, после того, как страсти схлынула, задачи поставлены, человек отчитался о том, что он это понимает и готов работать.
Понаблюдайте за ним, то ли он делает, поговорите с ним: понимает ли он задачу на текущий момент, потому что со временем острота восприятия притупляется, острота понимания проблемы уменьшается и человек начинает действовать совершенно в другом ключе сам того не замечая, потому что он может оказаться под влиянием сиюминутных факторов или своих привычек. И еще договоритесь о порядке коммуникаций и как вы будете взаимодействовать в рамках выполнения задачи с исполнителем – то есть, коммуникация будет осуществлена письменно, устно, через другого человека.
Мы часто об этом забываем и иногда сталкиваемся с ситуацией – так я же сказал ему, а этот человек мне передал или возможно он думал, что вы догадались, ему кажется то, что он заполняет информацию в компьютере и этого достаточно для того, чтобы вы потом зашли и посмотрели, для него это тоже канал коммуникации и любопытно – человек то с вами коммуницирует, а вы с ним нет, теперь говоря про коммуникацию как таковую, это всегда общение, это взаимодействие двух сторон. Поэтому постарайтесь добиться, чтобы ваше общение, ваши коммуникации носили не односторонний характер, а двухсторонний, это гарантия того, что задача будет выполнена эффективно и вы усилите друг друга.
Пиши вопросы и комментарии, ставь дизлайки и лайки! Подписывайся!
Искренне Ваш, Мурат Нурпеисов!