Довольно долго рынок частной медицины сохранял консервативность и только за последние несколько лет стал проявлять гибкость по отношению к управленцам из других индустрий. В каких случаях и почему стоит нанимать руководителей со стороны, рассказывает Алсу Тен, менеджер по работе с клиентами Kontakt InterSearch Russia.
По результатам исследования Kontakt InterSearch Russia, только 16% руководителей удалось вырастить из врачей, 45% были «получены» из специалистов других функций, а 39% были наняты со стороны. Из этих 39% около половины кандидатов были без медицинского бэкграунда. То есть по факту к «чужим» управленцам открыта пятая часть компаний московского рынка.
Примеров успешных переходов уже хватает. Так, Андрей Яновский долго работал в сфере FMCG перед тем, как пришел в компанию ЕМС на позицию генерального директора и вошел в совет акционеров. Маргарита Файкова, директор по маркетингу «Инвитро», ранее имела опыт в телекоммуникационной индустрии. Дмитрий Тимохин стал генеральным директором «Ава Петер» после страхования.
Как правило, нежелание брать на работу «чужих» руководителей связано с несколькими моментами.
Консервативность индустрии. Топ-менеджер может не прижиться в организации, если ему будет сложно адаптироваться. Сегодня не так много медицинских компаний, которые максимально открыты к изменениям и различным нововведениям. К примеру, до сих пор существуют организации, в которых собственник принимает на работу только кандидатов с медицинским бэкраундом на руководящие позиции, и даже если каким-то чудом в этой компании окажется управленец из другой индустрии, то предвзятое отношение помешает адаптации. Например, знаю похожий случай, когда коммерческого директора не стали рассматривать на позицию в один известный медицинский университет, «потому что он даже не профессор».
Кандидату без медицинского опыта не хватает гибкости. Успешный руководитель должен обладать гибкостью мышления, чтобы «понять» здравоохранение, быстро вникнуть в законодательство, изучить, как работает индустрия. Решение для работодателей в этом случае – обязательно оценивать кандидата по личностным компетенциям, это легко сделать с помощью специальных методик, например, Talent Q, Hogan, Thomas, которые позволят понять в том числе уровень гибкости и адаптивности. Для сотрудника выход – подумать о первичном погружении в индустрию, заранее встретиться с экспертами рынка и разузнать интересующие вопросы по специфике, чтобы знать, к чему готовиться. Был случай, когда топ-менеджер не прижился в компании, потому что не хотел делать прививку от гриппа.
Сложности в работе с врачами. Топ-менеджерам со стороны бывает трудно привыкнуть и понять, как выстраивать коммуникации с лечащим персоналом. Довольно часто врачи более консервативны, загружены клиентами и отчетностью, и управленцу придется сильно постараться, чтобы найти подход к открытому диалогу и выбрать правильную мотивацию. На самом деле нет ничего невозможного. Крайне важно показать и доказать врачам, что их ценят и уважают, и привести конкретные доводы, почему в компании принимается то или иное решение.
В остальном, нет никаких препятствий для того, чтобы сформировать сильную команду управленцев из других сфер. На стыке находится страхование и фармацевтика, но наиболее «прогрессивные» индустрии – это розница, банки, FMCG, телеком, где на высочайшем уровне отработана история клиентского сервиса, маркетинга, программ лояльности.
Почему и когда лучше всего нанимать «чужих» руководителей
Чтобы перенять best practices. Внедрение лучших практик позволяет развивать не только компанию, но и отрасль в целом. Медицине есть чему поучиться у других индустрий. К примеру, в уже упомянутой рознице гораздо лучше оцифрованы бизнес-процессы, внедрена сквозная система KPI. Если взять управленца из продвинутой розничной компании на позицию коммерческого директора, то он с большой долей вероятности улучшит операционные показатели в медицинской организации.
Чтобы снять зашоренность. Отчасти это перекликается с первым утверждением. Нередко предыдущий медицинский опыт и даже медицинское образование может мешать принятию прогрессивных идей и развитию бизнеса. Гораздо больше шансов, что топ-менеджер из другой сферы предложит креативное решение давно наболевшей задачи. Индустрия медицины сейчас особенно нуждается в сильных директорах по маркетингу, и по нашим кейсам успешные кандидаты чаще всего приходят из розничных компаний и FMCG. Откуда взяться новым идеям, если ты постоянно «варишься» в одной и той же обстановке? По своей практике могу сказать, что сегодня в особой цене руководители, которые постоянно реализуют новые задачи, меняют индустрии и не засиживаются на одном месте дольше семи лет. Очень сложно помочь устроиться кандидату, который 15 лет работал в одной компании.
Если сложно вырастить руководителя из врача своими силами. Только 23% от объема обучения врачей тратится на развитие управленческих компетенций. С другой стороны, большинство врачей не готовы тратить свое личное время на обучение стратегическим навыкам – проще взять готового руководителя со стороны.
Если компании будут испытывать конкуренцию за медицинские кадры. В связи с последними событиями пандемии, эксперты из медицинской отрасли будут нужны другим индустриям. Концентрироваться на собственных кадрах может оказаться невыгодным.
Если вы ищете сотрудников на бэк-офисные позиции. Если говорить про финансы, бухгалтерию, HR-отдел, то совершенно неважно, в какой индустрии человек работал до этого. Важнее проекты, которые он реализовал и его soft skills.
Индустрия растет, конкуренция усиливается, появляются новые игроки и новые продукты, со временем мы увидим еще больше кросс-индустриальных переходов. Безусловно, в этой ситуации есть плюсы – возможность получить сильного управленца, который выведет компанию на новый уровень, благодаря разнообразному опыту. Есть и минусы – в медицине своя специфика и законы рынка, которые надо учитывать, и не все руководители сразу их понимают. В любом случае стоит опираться на задачи и выбранную стратегию компании. И если речь идет о развитии, выходе на новые рынки и запуске продуктов, то лучше существенно расширить географию поиска.
