В то время как в одних компаниях центры Global Business Services (GBS) только возникают, другие с сомнением смотрят на уже работающие центры – а так ли они эффективны? Исследование McKinsey показывает, что должны делать центры, чтобы добиться признания у бизнеса.
Больше интересных статей на нашем официальном сайте www.sscclub.ru
В мировой практике услуг для бизнеса центры GBS существуют уже около 20 лет. Они возникли как логичное продолжение развития транзакционных центров и отличаются от них решением задач более высокого уровня (административных, правовых и т.д.), аккумулированием специалистов из разных сфер (IT, финансы, HR и т.п.), способностью вести процессы «под ключ» (например, от поиска кандидатов на рынке до найма и адаптации на рабочем месте)
По данным из открытых источников, еще в 2016 году 80% компаний из списка Fortune 500 в той или иной форме перешли от транзакционных ОЦО к модели GBS. Ее потенциальные выгоды велики:
- в области производительности и эффективности процессов: снижение общих и административных расходов – от 30 до 40%, рост удовлетворенности клиентов – от 20 до 40%, расширение возможностей привлечения талантов – до 25 раз
- в области оптимизации баланса бизнеса: до 30% сокращения оборотного капитала, до 50% снижения стоимости доставки за счет оптимизации логистики, до 5% сокращения затрат на прочие функции
- в области стратегического развития: до 30% снижения времени внедрения новшеств, сокращение времени на поиск талантов – с 90 до 40 дней, создание конкурентного преимущества за счет совершенствования политик
Согласно исследованию McKinsey,деятельность GBS приносит компаниям от 20 до 30% экономии на административных и других сложных функцияхпо сравнению с компаниями, в которых нет таких центров. Однако эти достижения «остаются невидимыми» для бизнес-юнитов, отмечают исследователи. Планка поднимается все выше: от GBS ждут новых дешевых и качественных услуг для бизнеса.
В условиях, когда новые технологии автоматизации и машинного обучения становятся все доступнее, а рынок требует все большей гибкости, лидеры компаний высказывают следующие претензии к GBS:
- непонятно, какую ценность они создают и окупаются ли инвестиции в центры
- медленная реакция на потребности бизнеса из-за громоздкой модели,
- отсутствие в GBS специалистов, у которых высокая компетентность сочетается с клиентоориентированностью
Как оправдать ожидания бизнеса и отстоять свое право на развитие, сделав реальный вклад в общий успех? McKinsey видит решение в фокусировке на пяти аспектах деятельности GBS.
1.Фокус на клиента
Скорость и качество услуг в цифровую эру значат для потребителя больше, чем их стоимость. Это в полной мере относится и к GBS. Бизнес-подразделения ждут, что им будут предлагать новые услуги, помогающие добиться стратегических целей, и заботиться об удовлетворенности услугами.Руководители GBS, со своей стороны, заинтересованы в том, чтобы их подразделение воспринимали как полноценного бизнес-партнера и ценили вклад в общий успех. Чтобы помочь этому, McKinsey предлагает использовать следующие инструменты:
- регулярные опросы и исследования запросов бизнес-подразделений
- разработка и внедрение KPI, связанных с удовлетворенностью клиентов из бизнеса
- регулярные встречи руководителей GBS с бизнес-юнитами
- доведение результатов этих встреч до персонала GBS для повышения мотивации.Реальными примерами использования новых технологий для
- улучшения сервиса GBS могут служить, например, интранет-порталы с каталогом услуг, базой общих знаний и разделом, в котором можно ознакомиться со статусом заявки клиента, или чат-боты, которые помогают получить персонализированную услугу
2.Взаимодействие с ключевыми активами компании
В силу специфики своей деятельности GBS имеют доступ и влияют на три ключевых актива компании: ее руководство, кадры и IT-службу. Это уникальное положение нужно использовать, включая центр во все важнейшие процессы компании.
Вот формы участия, которые выглядят наиболее перспективными с точки зрения McKinsey:
- GBS аккумулирует лучшие практики, служит хабом для внедрения инноваций и инкубатором новых предложений, рождающихся в компании
- разрабатывает и совершенствует процессы анализа данных, предоставляя результаты бизнес-подразделениям в соответствии с их потребностями
- помогает HR службе в создании практик развития талантов и измерения их эффективностиспособствует поиску новых путей развития через разработку новых индикаторов для финансовых служб
- выявляет сферы возможного применения передовых технологий и занимается подготовкой внедрения
3.Поддержка agile-культуры
Переход от долгосрочных и дорогостоящих проектов к agile – гибкому итеративному внедрению новых продуктов – путь, который компании все чаще выбирают в условиях постоянно меняющихся рыночных запросов.Процессы в рамках agile-стратегии имеют определенные особенности. Они требуют:
- тесного и творческого взаимодействия внутри команды
- быстрых итераций (совершенствования в ответ на обратную связь)способности к экспериментированию без страха потерпеть неудачу, которая должна восприниматься как полезный опытготовности
- выпускать минимально жизнеспособную версию продукта и затем дорабатывать ее совместно с потребителями
4.Гибкость и переменчивость agile-практик дают GBS возможность стать незаменимым фактором стабильности в команде разработчиков.Стабильность эта может быть как технической (например, обеспечение доступа к общим рабочим инструментам), так и экспертной - в одной из компаний финансовый специалист GBS включается в команду Agile и помогает оценить бизнес-эффект от внедрения каждого спринта (то есть версии продукта/услуги).Чтобы обеспечить поддержку и agile-верификацию, специалисты GBS сами должны стать неутомимыми и бесстрашными экспериментаторами, постоянно ищущими новые модели, приносящие пользу бизнесу.
5.Долгосрочное планирование деятельности
Исследования показывают: сервисные центры, нацеленные на экономию на масштабе, проигрывают долгосрочную конкуренцию. Им сложно развернуться в сторону развития портфеля услуг для бизнеса, они не способны взять на себя роль активного агента перемен.Чтобы преуспеть, GBS должен строить свою деятельность на долгосрочных стратегиях. Для этого нужно:
- создать четкую картину будущего GBS, его роли и функций
- согласовать эту модель с руководством бизнеса
- активно сотрудничать с руководителями бизнес-юнитов над улучшением их процессов
- искать возможности совершенствования практик различных подразделений с помощью передовых технологий
6.Активное развитие кадров
Кадровый голод и высокая текучесть – глобальная проблема в центрах обслуживания. Чем жестче становится рыночная конкуренция, тем острее потребность в специалистах, сочетающих высокий профессионализм с хорошими коммуникационными навыками и внимательным отношением к интересам клиентов.В стремлении привлечь и развить таланты, поднять престиж работы в GBS, многие центры внедряют программы ротации кадров. Рядовые сотрудники получают возможность поработать в других подразделениях и улучшить свое понимание процессов (как правило, срок погружения составляет от трех до шести месяцев). Продвигающиеся по карьерной лестнице руководители в обязательном порядке должны пройти через работу в GBS, прежде чем поднимутся на определенный уровень в компании.Среди другие мер исследователи McKinsey перечисляют:
- активный поиск талантов среди персонала других компаний
- презентация деятельности GBS на корпоративных мероприятиях
- разработку специализированных тренингов для персонала по освоению необходимых компании soft skills
- наставничество внутри команды GBS
- развитие кадров в команде GBS с фокусом на раскрытие потенциала и повышение позиций и вознаграждения
Выводы
Исследователи McKinsey уверены, что модель Global Business Services перспективна и выгодна компаниям. Однако чтобы убедить в этом бизнес-подразделения, управление центрами необходимо менять и приспосабливать к требованиям сегодняшнего и даже завтрашнего дня. А это значит, оно должно быть проактивным, нацеленным на долгую перспективу. Лидерам GBS нужно демонстрировать готовность брать на себя все более ответственные функции в тесном сотрудничестве с бизнесом.