Рассказывает HR-директор компании Динара Дадабаева
Сегодня HR-департаментам бизнеса надо учиться подстраиваться под меняющиеся обстоятельства. В середине марта мы отправляли сотрудников на удаленный режим работы, в мае-июне постепенно возвращались в офис, но положение крайне неустойчиво. Как сохранить вовлеченность персонала и эффективность его работы? Мы определили для себя три наиболее действенных инструмента.
Инструмент 1. Опрос вовлеченности
В мае мы провели традиционный ежеквартальный опрос вовлеченности сотрудников, в который внесли значительные изменения. Мы решили понять, как карантин повлиял на сотрудников, и все ли компания делает для того, чтобы они чувствовали себя защищенными.
Опрос, который мы назвали COVID Pulse, был анонимным. Ответы дали 758 человек – 82% от общего количества сотрудников компании. 90% из них сообщили, что чувствуют себя защищенными теми мерами безопасности, которые предпринимает компания.
Также мы получили рекордное количество комментариев от наших коллег – 560, что в два раза превышает показатели предыдущих опросов. Некоторые пожелания сотрудников уже удалось претворить в жизнь – например, один день работы из дома на постоянной основе.
Инструмент 2. Внутренние коммуникации – мы вместе
Когда сотрудники физически оторваны от коллектива, внутренние коммуникации усложняются. Поэтому, помимо внутреннего корпоративного портала и электронной почты, в марте мы создали тelegram-канал, он стал основным каналом коммуникации. Все встречи перевели в Microsoft Teams, а сотрудников обеспечили необходимой техникой и доступами.
Для тех сотрудников, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами, мы прописали ряд дополнительных мер безопасности. Также провели серию внутренних вебинаров на тему «Что важно делать, когда наступил кризис. Ваш личный или мировой». Обратная связь показала, что вебинар помог людям осознанно оценить ситуацию и изменить свое отношение к ней.
Инструмент 3. Мотивационные программы
Когда на рынке началась волна сокращений, мы приняли решение сохранить штат в полном составе. Хотя основное направление компании METRO – обслуживание рынка HoReCa – испытывало сложности, мы выплачивали заработную плату в полном объеме. Более того, удалось выплатить ежеквартальные бонусы сотрудникам торгового центра. Мы уверены: когда человеку не приходится отвлекаться на мысли о материальных проблемах, работа выполняется эффективнее.
Нематериальная мотивация не менее важный аспект, поэтому мы используем различные стимулирующие программы, например, METRO Heroes. Мы постоянно рассказываем об успехах сотрудников во внутренних каналах коммуникации. Каждое упоминание и похвала дают им дополнительный стимул и понимание, что их труд ценят. Например, в период карантина нашими героями были кассиры, которые стояли «на передовой», юристы, оперативно готовящие разрешение на передвижение по городу, многие другие специалисты.
Одна из программ для повышения вовлеченности персонала – METRO Bravo! Любой сотрудник компании может выдвинуть кандидатуру коллеги на эту номинацию за разработку инновационных идей, продвижение корпоративных ценностей, инициативы, которые привели к предотвращению или решению проблемы и другие заслуги.
Компания и ее сотрудники – это большая экосистема, сплоченная едиными целями, видением и ценностями. Достижение баланса в такой системе возможно лишь при двустороннем равном обмене усилиями и ресурсами