Мой преподаватель говорил: «Первый курс ты работаешь на зачётку, потом – зачётка на тебя». Думаю, такие учителя были у многих, но они забывали предупредить, что во взрослой жизни и в рыночных условиях это не работает. Они вышли из советского «каждому по потребностям», а надо было бы вспомнить оригинальную фразу – «каждому по труду!»
Мы ведь все слышали слова вроде: «да я тут с основания, я столько сил вложил в работу, что они (руководство, бизнес) должны»... если не молиться, то посадить как минимум на пожизненную ренту.
А говорят такое часто выгоревшие, обиженные и, как следствие, неэффективные сотрудники. Это та грань, где прошлая гордость за работу и опыт переходят в замшелость. И хорошо, если сотрудник просто сам застрял в болоте обид, значит, есть время среагировать, пока он не потянул за собой коллег, а то и всю компанию. Запомним эти метафоры, потому что ещё вернёмся к ним.
Давайте честно признаем, что сотрудники с такой позицией не развиваются сами – они работают по откатанной схеме, лишь бы дотянуть до определённого показателя, и даже не задумываются о том, как его превзойти. Это первое.
Они с лёгкостью и даже радостью перекладывают ту самую креативную часть, которая нацелена на улучшение показателей на коллег равных по рангу, подчиненных, а нередко и на руководителя, который, «если захочет сделать лучше, сделает сам ». Это второе.
И – вишенка на торте – третье: а теперь честно ответим себе на 2 вопроса:
- Зачем нам сотрудник, на которого не просто нельзя положиться, но и которого надо тянуть за собой?
- Что нужно сделать, чтобы переломить ситуацию?
Ответы:
- Низачем. Если мы не из мазохистов, которые выполняют чужие обязанности, а потом ещё и утирают слёзы тому, кто эти обязанности на них свалил.
- Конечно, всегда есть простой вариант – уволить и нанять нового. Но простой он лишь на первый взгляд, поскольку мы едва ли можем точно сказать, кто ещё из продолжающих работать поражён той самой замшелостью, а также предположить, насколько единодушно коллеги воспримут такую зачистку, ведь вроде человек был хороший…
А эмоции дело тёмное и труднопредсказуемое – когда они вступают в дело, все забывают о профессионализме. Включается инстинкт самосохранения и страх – «сегодня его, завтра – меня…»
Однако есть способы переломить ситуацию и в свою пользу, и в пользу сотрудника. Путей может быть множество, но поговорим о проверенных мною на практике.
Разговариваем по душам. Беседа всегда должна быть первым, отправным пунктом работы с выгоревшим сотрудником.
О чём говорить? Да обо всем, начиная с удовлетворённости зарплатой, общением с коллегами, отпуском и заканчивая обстановкой дома, в семье.
Есть вероятность, что демотивируют нашего сотрудника совсем не профессиональные проблемы, а личные отношения и обстоятельства.
Предлагаем варианты решения:
- внеплановый отпуск или хотя бы несколько выходных;
- возможно, нашему коллеге требуется финансовая поддержка, определённая сумма из кассы взаимопомощи (в рассрочку или безвозмездно – вопрос наших возможностей);
- а возможно, ему нужно было просто выговориться, чтобы его выслушали.
В любом из вариантов важно не бросать сотрудника после сиюминутной реанимации. Вернёмся и к разговору, и к его работе через пару недель. Расспросим, проанализируем, изменилось ли что-то. Если да – хорошо. Нет – можем выбрать следующий путь…
Создаём патовую ситуацию. Сообщаем сотруднику о невозможности продолжать сотрудничество и предлагаем:
а) увольнение одним днём; б) отработку; в) 2 оплачиваемые недели на поиск новой работы.
Нам может показаться, что, скорее всего, сотрудник выберет вариант «в». Если так, то ваш выбор был более чем правильным. Сотрудник действительно считает, что мы ему должны.
Вариант «а» скажет о добросовестности, но при этом категорическом нежелании продолжать работать у нас.
И вариант «б» – почти 100-процентная вероятность, что в течение двух недель сотрудник найдёт в себе ресурсы, чтобы выйти на новый виток. И мы его оставим, и ещё и похвалим! Ну а если нет, то по крайней мере увольняемый нормально передаст дела.
Имитируем условия жёсткой конкуренции. Берём стажёра на позицию, равную должности замшелого сотрудника, просим его рассказать об особенностях работы, а затем сообщаем обоим, что на ближайшие две недели они находятся в равных стартовых условиях и по их истечении останется только один.
Вариантов развития событий тоже несколько:
- уже работающий сотрудник сразу же напишет заявление;
- будет всеми способами мешать стажёру, возможно даже подставлять;
- включится в конкурентную борьбу, и позволит нам получить сразу двух хороших сотрудников, если второй стажёр так же пройдёт испытание. А может, ваш сотрудник откроет в себе что-то новое и большее.
В заключение.
Давайте запомним, что никто и никому ничего не должен. Ни на работе, ни в жизни. Все правила, ожидания и вытекающие из них обиды мы придумываем сами. Это вопрос нашей самооценки. Нередко завышенной. Нам надоела работа, но мы не уходим, так как считаем себя незаменимыми «как же там без меня!» («а на самом деле – «как же я без тех, кто будет тешить моё самолюбие…»).
Однако, если мы хотим сохранить сотрудника, то позволим ему эту слабость на время и постараемся вернуть на землю и на благо компании.