Сегодня выигрывают те, кто умеет использовать изменения, кто любит неопределенности. Пока одни испытывают стресс, другие зарабатывают на этом деньги. Чтобы создавать ценности в условиях неопределенности и быстрых изменений необходимо использовать неочевидные знания, добытые коллективным способом, думая согласованно и технологично. Мы легко изменяемся в условиях стабильности и умеем сохраняться в условиях перемен – поэтому до сих пор существуем на этой планете. Коллективный труд имеет выдающееся значение для бизнеса сегодняшнего дня. Общество адаптируется к стремительным изменениям, оно находит новые инварианты в мире изменений.
Пример позитивного влияния
Директор одного известного магазина провела эксперимент — сравнила продажи по дням, когда она максимально находится в зале и когда нет. В среднем — на 30% выше, когда директор находится в зале. Таким образом, она начала проводить все больше времени в торговом зале. Она рассказывается,что, кажется, как только она входит в пустой зал, сразу начинают заходить покупатели, работа кипит, касса жужжит. А как только она возвращается в кабинет, займется бумажной работой — опять почти ничего не двигается. И тут она снова бежит в зал, и тут снова появляются покупатели. «Здравствуйте! Проходите пожалуйста. Вот наш лучший консультант Василий...»
Результат: Долю выполнения плана магазин в этом месяце повысил
на 12%. Скоро перевыполнять будем, думаю. Теперь еще в соревновании
с другим директором включилась — чей час работы директора в зале результативнее (они видят отчеты по продажам друг друга, а магазины
по выручке идут голова к голове).
А всего только поменяла в голове убеждение "А зачем директору находиться в торговом зале, и так много задач" на "Основная работа директора — в торговом зале, основной результат - товарооборот".
Однако если вы будете спешить с изменениями в своей компании, говорить о том, что "мы радикально перестроим всю работу, а кто не перестроится, того уничтожим", то риск, что у вас не получится резко возрастает. Для достижения перемен, возможно, следует изменить некоторые свои убеждения и привычки. Это достигается нелегко. Убеждения и есть мы. Но и это не все.
Как правило, в самом начале, перед введением проекта команда сотрудников составляет семь различных групп:
1. Сторож рабочего места. Страж своего порядка. Постовой
Его выступления "против" открытые, резкие. Он защищает существующий порядок, который создал и к которому привык. Он компетентен в этом порядке.
Проявление: "Не трогайте тут ничего. Здесь все правильно, а что не правильно, мы сами знаем и работаем в этом направлении. В рабочем порядке производим и улучшаем нужные процессы".
Потребность: Отстаивает свои результаты, свою компетенцию в своей сфере. Защищает свою территорию. Агрессивный хищник, за неточность унизит, за ошибку убьет на глазах у всех.
Утилизация: Призвать на службу. Сделать первые результаты, его достижением, последующие тоже – любая плата уместна, все равно выгодно. Общая с ним Победа оплатит все издержки.
2. Зрители
Наблюдают и ничего не делают. Это самая большая группа. Они пассивны, позитивно или нейтрально относятся к происходящему. Но у них недостаточно энергии, чтобы принять участие в процессе изменений.
Они комментируют происходящее, высказывают свое отношение, сомнение или уверенность, что получится.
Причины: Они были выключены из процесса управления. Умеют работать по правилам и исполнять указания. Им в новинку создавать технологию. Уровень развития таких сотрудников 1-2.
Подвергались процедуре «гнобления». Возможно, непосредственный руководитель когда-то остановил их развитие, уменьшил энтузиазм, потушил желание. Их успехов не замечали, а к ошибкам относились как возможности сделать выговор или замечание.
Потребность: Хотят просто выполнять правила. Дайте им правила, и они будут довольны. Их можно и нужно включать в работу, активизировать. Дайте им возможность влиять на изменение правил, чтобы быть более успешным лично и помогите им в этом. Готовы и могут работать, но требуется ваша личная поддержка.
3. Лидеры
Убеждены в необходимости и правильности перемен. Вдохновляют других на изменения, обращают в свою веру.
В продолжение темы рекомендую прочитать мою статью о новом лидерстве.
4. Преданные
Самая важная и решающая группа для достижения успеха. Вкладывают все силы для проведения изменений и внедрения новшеств
5. Тени
Считают изменения правильными, нужными. Разделяют идеи соглашаются, но на деле не участвуют в процессах изменений.
Проявление: "Да это нужно, своевременно. Вот мы работали как привыкли, а ведь уже пора менять отношение. Все правильно делаете, так держать, да поможет Вам Бог. Молодцы какие, надо же! Ух ты!"
Причины: Слабая мотивация. Их личные цели за пределами компании. Все время «хотят домой» и т.п. Маловато энергетики.
Потребность: Хотят удовлетворить свое эго. Считают, что вместе не станут успешнее. По отдельности легче и проще. "Нам чужого не надо, разрешить свое делать!"
Утилизация: Трудно включить в активную работу, найти мотивацию для участия в изменениях, обратить внимание на движущие мотивы и использовать их.
6. Чужие
Небольшое количество людей, которые приняли решение уйти из компании, но еще не успели этого сделать.
Проявление: Избегание, отсутствие реакции на происходящее.
Причины: Важно выяснить причину принятия решения об уходе из компании.
Утилизация: Дайте им «сойти на берег»
7. Глисты. Паразиты. Клиптократы
Самые опасные для развития и перемен. Лучшие тормоза изменений.
Действуют скрытно, подпольно. Громко не высказываются, могут демонстрировать при всех понимание и видимость участия. Но один на один говорят боссу: "Вы знаете, подобные изменения ничего не дадут. Мы это все знаем, пробовали – примитивно, не-ра-бо-та-ет! Нас попросту разводят – прошлогодние листья по дорогой цене ха-ха-ха. Мы попались!"
Причины: Сравнительно давно работают в компании – все схвачено. Как правило имеют свою "кормушку" в бизнесе. Опасаются, что в процессе изменений, "кормушка" станет меньше или прикроется.
Потребность: Защитить свою "кормушку" любой ценой. Самые опасные оппоненты, способны на любые проступки, их определяет размер "кормушки".
Утилизация: Перевоспитание и использование невозможно. Только изолировать.
Варианты: Отправить в отпуск за счет компании, платить зарплату, но до работы не допускать, уволить и восстановить рентабельность.
С «глистами» не договариваются – их выводят.
А какие типы сотрудников есть в вашей компании?
Пиши вопросы и комментарии, ставь дизлйаки и лайки! Подписывайся!
Искренне Ваш, Мурат Нурпеисов!