Что это такое? Это 4 контрольные точки, которые позволяют комплексно и наглядно проанализировать общее состояние компании.
1. Цели и бюджет
Есть ли у вас конкретные цели, то есть цифры по продажам, по расходам, по маржинальности? Они зафиксированы? Они отражены в бюджете доходов и расходов компании?
Предположим, в этом месяце вам нужно сделать 20 000 000 руб. оборота, а для этого необходимо выполнять в среднем по 870 000 руб. в день. Если не контролировать выполнение ежедневных целей, то ваши глубокоуважаемые менеджеры по продажам начнут кормить вас «завтраками» и с уверенностью в глазах говорить, что, мол, сегодня не вышло, но примерно 25-го числа на счет упадет 5 000 000, и т.д. Коллеги, я утверждаю, что 25-го числа ничего с неба не упадет, и ваш счет от внезапного счастья не распухнет. Хотите управлять продажами – контролируйте их, и более того, это всегда должно быть отражено в бюджете. Иначе к 15-му числу вы выполните план по расходам на 100%, купив, разумеется, необходимое количество кофе, стаканчиков и четырехслойной туалетной бумаги, а вот с доходами все, как правило, несколько сложнее.
Резюмируя этот пункт – введите ежедневный контроль на основании цифровых денежных показателей, зафиксированных в бюджете доходов и расходов. Отлично работающий инструмент, уверяю вас.
2. Конкурентоспособность продукта
Проверьте ваш продукт относительно конкурентов. Как? Начать можно с элементарного прозвона. Вы быстро поймете, в чем вы лучше, в чем вы хуже, и запишите эти пункты в две колонки на листе бумаги. Простейший SWOT- анализ, который даст вам результат. Цены, сервис, качество – «прощупать» можно все.
После этого вы увидите, насколько вы пытаетесь быть успешными (потому что искусство продаж никто не отменял) или же у вас действительно классный продукт, который можно продавать. Или же, если менеджеры по продажам постоянно и небезосновательно говорят вам, что продукт очень сложно продать, вам будет проще понять, насколько он конкурентоспособен в принципе.
3. Бизнес-процессы
Основных бизнес-процесса три: процесс производства товара/услуги, процесс продаж и процесс маркетинга. Вы еще не хотите спросить, зачем я пишу об очевидных вещах? Несмотря на всю кажущуюся простоту и логичность этих инструментов, лишь единицы из предпринимателей и руководителей это делают, не больше 10% в лучшем случае. В «GetTaxi» по окончанию дня в 00:01 минуту следующего я уже получал отчет по 3 основным ключевым показателям за прошедший день. И могу сказать, что это было очень полезно, потому что, приходя утром в компанию, я точно знал, что нужно улучшать. Более того, 6-8 числа я уже знал примерные результаты всего месяца. И это важно.
4. Команда – структура и мотивация
Это моя главная и любимая тема, и ей будет посвящена значительная часть этой книги. А еще у меня есть две любимые буквы: К и К. Чтобы не морочить вам лишний раз голову, поясню – это Команда и Контроль. Нужно очень твердо понимать, кто и почему в твоей команде находится, являются ли они специалистами и, главное, хотят ли они продавать.
Следующий инсайт – я твердо убежден в том, что в наше время зарплата не решает вообще ничего. Решает только одна вещь – каждый человек должен заниматься тем, что ему нравится. Если мы рассматриваем менеджера по продажам обыкновенного, то он должен хотеть продавать. Человеку, который хочет, можно и нужно платить зарплату, вырабатывать систему мотивации, при этом она будет полезна. А взять человека с целой коллекцией регалий, дипломов о прохождении супер-тренингов, опытом работы в крупных компаниях и так далее – это не работает. Если человек хочет – он продает. Если не хочет, то какие бы дипломы у него не были, какую бы систему мотивации мы не придумали, он продавать не будет. Выбирайте в команду людей с тем самым «огнем в глазах».
Другой момент, что уже внутри того же отдела продаж, я разделяю людей на охотников и фермеров. Мне принципиально важно, чтобы у меня был хороший охотник и заботливый фермер. Так как терминология «узкая», поясню – охотник добывает новые контакты в базу, назначает встречи, подписывает договора и проводит первые сделки до момента поступления оплаты. А фермер собранную охотником базу бережливо доит. Какой бы продукт вы не продавали, главная задача этого человека состоит в том, чтобы делать 2, 5, 23 повторные или дополнительные продажи.