Большие мечты спотыкаются о мелкие чувства
Кто много работает, тот видит работу, а не реальность. Предположение, которое делают узкие специалисты, ставшие руководителями бизнеса, выглядит так: хочешь сделать работу хорошо – сделай ее сам.
Если вы представляете себе технологические аспекты бизнеса, это не значит, что вы уже знаете и сам бизнес. Проблемы, которые порождают руководители бизнеса, связаны не с недостатком специфических знаний, они легко приобретаются, а с тем, что они тратят свою энергию и время на отстаивание своей точки зрения по тем вопросам, в которых считают себя профессионалами.
Знать технологию и уметь руководить совсем не одно и тоже. Узкие специалисты – профессионалы, руководящие бизнесом, часто не осознают различия между бизнесом и профессией. Навыки управления приобретать сложнее, чем работать по специальности.
Вредные привычки отечественных руководителей
1. Не умеет перейти от приказа и контроля к поддержке и согласованию;
2. Редко делится важной информацией с сотрудниками;
3. Занижает оценку возможностей сотрудника;
4. Отказывает в похвале сотрудникам;
5. Часто слова не соответствуют делам;
6. Поддерживает постоянную угрозу увольнений;
7. Ориентируется сначала на власть и важность, потом на результат;
8. Личная преданность сотрудников, важнее профессионализма;
9. Не желает и не умеет четко формулировать и ставить задачи сотрудникам;
10. Дает бесполезные или невыполнимые задания;
11. Перегружает лучших сотрудников.
Какое представление мы имеем о людях, такую организацию мы и строим. Там, где нет рынка, конкуренции руководители контролируют поведение сотрудников: вот план, вот факт – что, где, когда, что делать? В современных условиях парадигма должна измениться, мы должны контролировать: поведение и что важнее – мысли, идеи сотрудников, мы должны формировать с ними ценности. Сейчас не важна работа как таковая – нам нужны качественные результаты. Для результатов нужны предпосылки – качественная информация с различных логических уровней:
Внешняя – от связей, поставщиков, клиентов, друзей и т.д.
Внутренняя – от сотрудников. Именно наши сотрудники определяют успех компании, а уже потом гений руководителя.
Лошадьми управляют при помощи хлыстов, узды и шпор, но люди не лошади, людьми управляют при помощи информации. Отсюда ваша ответственность как руководителя в том, чтобы собрать информацию и дать ее людям. Так же, как и работники должны уметь работать с информацией, должны быть услышаны. Успех в современном бизнесе все чаще создается с помощью сердец, желаний, знаний, а не угроз и понуканий.
Сильные руководители
Сильные руководители, умеют чувствовать атмосферу в организации, они способны учуять любой сигнал и без лишних слов понять, что происходит. Они верны себе (аутентичны), естественны, принимают свои недостатки и знают, что отличает их от других. Людям приятно общаться с руководителями, зная, что это обычные люди со своими недостатками. И еще они искренни с людьми. Искренность нельзя подделать.
Сегодня появляется вдохновляющее руководство, рождающееся из понимания того, кто мы такие и соединения этого понимания с навыками и знаниями. Вдохновлявшие руководители способны отождествлять себя с командой и смотреть на мир глазами других людей (эмпатия).
Важно отождествлять себя с командой и одновременно противопоставлять себя ей, тем самым развивая ее, выступая драйвером роста и новых компетенций. Умейте сблизиться с командой, а когда необходимо отдалиться. Хорошие менеджеры демонстрируют разнообразный стиль в отличие от однотипных ублюдков-диктаторов.
Что такое команда
Коллективный труд имеет выдающееся значение для бизнеса сегодняшнего дня.
Значение его наиболее важно для успеха организаций. Общество адаптируется к стремительным изменениям, оно находит новые инварианты в мире изменений. Сегодня выигрывают те, кто умеет использовать изменения, кто любит неопределенности. Пока одни испытывают стресс, другие зарабатывают на этом деньги. Как создавать ценности в условиях неопределенности и быстрых изменений. Неочевидные знания можно добывать только коллективным способом, думая согласованно и технологично.
Существуют общие цели для всех участников этого коллектива:
1. Каждый участник команды играет свою роль в достижении этих целей.
2. Все участники команды дополняют друг друга.
3. Каждый сам следит за своей дисциплиной.
4. Между всеми участниками команды существенна свобода:
· Самовыражения
· Проявления инициативы
· Влияния в группе
5. Взаимоотношения между участниками команды имеют следующие качества:
· Взаимное уважение
· Право на собственное мнение и идеи
· Уважительное отношение к личности
· Сотрудничество.
6. Каждый участник команды развивает свою квалификацию и улучшает поведение.
Создание ценности – командная задача
Большую часть своего времени руководители тратят на управление коллективом сотрудников. В компаниях нужны руководители, способные управлять коллективной деятельностью и направлять внимание людей на совершенствование процессов, продуктов и результатов. В деловом мире коллективная продуктивность важнее личной эффективности. Успешный руководитель оценивается по тому, насколько его команда улучшает качество и эффективность на регулярной основе. Системы управления, противопоставляющие сотрудников друг другу, должны постепенно вырастать из себя. В более эффективной системе управления, приоритетом для каждого работника становится достижение командных целей. Чтобы создавать команды руководители должны отказаться от значительной доли власти над людьми и создать дух коллективного управления. Коллективное управление рождает гордость за себя, команду, компанию, результаты. Фраза: «это мое дело» становится фразой: «Это наше дело».
А для этого руководитель сильной команды должен развивать в себе три важных качества:
Чуткость. Для отслеживания процессов в команде и ее деятельности
Гибкость. Для изменения поведения и выбора наиболее эффективного взаимодействия с участниками.
Ответственность. Для делегирования ответственности и полномочий.
Команды – живые структуры из людей, взаимодействующих между собой, а качество этого взаимодействия и есть задача руководителя.
Проводите изменения без угроз
Если это работает и нравится вы не сможете удержать людей от копирования в 95% случаев.
Люди изменяются и копируют по-разному, с различной скоростью. Кто – то быстро изменяется, кто – то медленнее – у каждого свое время для изменений и это надо учитывать. Изменения происходят помаленьку: прыжки Тарзана допустимы в цирке или стрип-клубе, а не в менеджменте. Изменяйтесь по миллиметрам: мягко меняйте себя, мягко и позитивно влияйте на людей, которые работают на вас, делайте это вербально и невербально.
Кто у нас «глисты»
Те пять процентов сотрудников, которые не изменяются – это «глисты». Для них компания – «дойная корова», которую нужно использовать и подстраивать под себя и не всегда глисты — это рядовые сотрудники, чаще глистами являются руководители. Вы знаете, что даже среди монахов чаще всего нарушителями дисциплины и ограничений, связанных с постригом, были выходцы из благородных семей, чаще всего занимавшие ведущие позиции в монашеской иерархи, именно они, а не рядовые монахи, наносили самые большие репутационные потери церкви. Примеров вы подобного вы можете найти огромное количество, стоит только посмотреть по сторонам. Иногда мы своим поведением «учим» людей, что компания никому не принадлежит, и люди быстро усваивают такие уроки. Компания начинает по маленьким кусочкам принадлежать нашим сотрудникам, они забирают ее себе, пользуются условиями для достижения своих целей. Есть в компании люди, которые верят, что это их компания. Когда таких людей много, «глисты» становятся видимыми. «Глисты» существуют только когда «темно» и мрачно, в «чужих» для этих сотрудников компаниях. С паразитами не договариваются от них избавляются.
Ценность сотрудника
Ценность сотрудника состоит не в том, что он делает руками, а в том, как думает головой. Мысли сотрудников делают вашу компанию успешной. Рук, ног и тел для успеха уже недостаточно. Когда человек что-то делает руками – это расходы, когда человек дает идеи – это возможные доходы. Каждый сотрудник должен генерировать от 5 до 10 ценных идей каждый месяц. Чем выше должность, тем больше идей надо придумывать. Выбор сотрудника – это тоже идея «что делать».
Идеи сотрудников
Сотрудники могут и должны давать идеи, особенно это важно там, где процесс повторяется многократно, тогда эффект умножается:
- Как увеличивать продуктивность каждый день, на сколько возможно, когда возможно, как возможно?
- Где мы можем сократить время, где уменьшить потери материалов?
- Как изменить отношения с клиентами, сделать их более лояльными?
Ваши сотрудники владеют своей информацией и знают больше Вас в том, чем владеют и что делают на своем рабочем месте, участке, направлении. Они решают:
-изменять или не изменять свое поведение;
-давать или не давать информацию.
Этим процессом управляют отношения сотрудников к компании и компании к сотрудникам. Помогите им делать это и разрешите им сделать это.
Процесс копирования
Основной процесс в компании, который несоизмерим по своим масштабам с другими процессами – это процесс копирования. Почему он не заметен, потому что неосознаваемый. Копирование – самый сильный способ, через который учится человек. Копирование встроено в нас, это фундаментальный процесс, имеющий место на всех уровнях от клетки до социального и более высоких уровней. Будучи руководителями, мы являемся образцами для подражания. Нас уважают, нам доверяют, нам хотят подражать, на нас в чем-то хотят быть похожими наши сотрудники. На социальном уровне мы сильнее своих сотрудников в компании. Они знают об этом, понимают это и одновременно не осознают отдельных сторон нашего влияния.
Чтобы быть сильнее и выживать, надо включать механизм копирования.
Этот процесс чаще всего запускается неосознанно и в этом его сила.
Пишите вопросы и комментарии, ставьте дизлайки и лайки! Подписывайтесь!
Искренне Ваш, Мурат Нурпеисов!