Команды нам могут доставаться по разным причинам: уход менеджера, ты устраиваешься на новую работу, тебе в подчинение передают команду и т.д.
И никогда не бывает так, что передача команды или проекта - это просто номинальная "смена власти". Хотя бывают целые страны, где переход от одного менеджера к другому происходит почти незаметно. Вот он - грамотный менеджмент )
Если же изначально не поставить процесс на правильные рельсы, то можно потом долго отгребать.
В моей практике были самые разные ситуации: у команд заканчивался проект, а у меня было много работы, и я был готов расширять свою команду; команда ссорилась с заказчиком, и он хотел разорвать контракт, потому ребят переводили ко мне; проект летел в трубу и надо было что-то с ним делать; менеджер решал, что он устал и уходил; и т.д. Я постараюсь обобщить здесь основные шаги, которые стоит сделать, когда вам досталась команда.
Куда пропал предыдущий менеджер?
Увольняющийся менеджер, уходя оставляет преемнику три конверта со словами: "Вскрывай по одному, когда придёт большой пушной северный зверёк".
Прошло полгода. Подошедший незаметно песец стал заслонять солнечный свет: команда плюётся от неумелого руководства, руководство ругается на менеджера, продукт стоит на месте, дела не делаются, брак растёт. После очередного разноса менеджер дрожащими руками открывает шуфлядку (нет, это не спиртной напиток, это - выдвижной ящик стола) и достаёт первый конверт. В нём листик со словами: "Вали всё на меня". И менеджер радостно похрюкивая, выливает все помои на предыдущего менеджера, обвиняя его во всех грехах.
Это помогает только на несколько месяцев, после чего менеджер понял, что его карьера накроется одним известным изделием из меди, если он не сделает что-то. И он вскрывает второй конверт. "Проведи модернизацию чего-нибудь". Менеджер бьёт себя в грудь, что теперь-то он понял, в чём дело: проводит реорганизацию, увольняет, нанимает, переделывает процессы, изучает фэн-шуй и практики аутотренинга по повышению прибыли.
ИБД (имитация бурной деятельности) помогает на год. После чего - очередной разнос, перед глазами проносится вся жизнь. Но менеджер уже знает, что делать. И он с надеждой вскрывает третий конверт, разворачивает лист и видит: "Готовь три конверта".
К чему я это. Лучший способ не наступать на грабли, знать - где они лежат. Узнайте у уходящего менеджера (отлично, если есть такая возможность), у его руководителей, и хорошо бы ещё и у команды - почему ушёл предыдущий менеджер.
Это кажется настолько очевидным, что про это постоянно забывают. И тут возможны варианты. Вот некоторые из них.
Сняли за неудовлетворительные результаты
Тогда надо узнать: что за результаты, что он делал не так. Тут очень важно узнать разные точки зрения: руководства, команды, самого менеджера.
Был случай, когда менеджер считал, что его сняли за то, что он не сумел объяснить руководству свою роль и значимость, а также работу команды. Команда, в принципе, ничего против менеджера не имела. А руководитель сказал, что он не выполнял целевые показатели.
Беда была в том, что менеджер не знал о целевых показателях! Кто виноват: менеджер или его начальство? Руководитель менеджера был недостаточно компетентен, чтобы сформулировать и донести свои цели. Менеджер был недостаточно компетентен, чтобы нивелировать это.
Задавай такие вопросы как:
- Что понимается под "неудовлетворительными результатами"?
- Как доносилось это до менеджера? Как происходило увольнение? - это покажет тебе в том числе, как будет доноситься до тебя, и чего стоит тебе ждать от твоего будущего руководителя.
- Зависели ли результаты от менеджера или ещё от кого-то?
- Какие сейчас ожидания от нового менеджера? - этот вопрос стоит задавать вне зависимости от того, как ты принимаешь команду.
Ушёл по собственному желанию
Не с формулировкой "по собственному желанию", а действительно сам, по каким-то причинам. Разница тут как между надписью на заборе и тем, что там действительно лежит.
Если вам посчастливилось пересечься с предыдущим менеджером, и он хает начальство, работу и т.д. Не спешите бежать. Выслушайте, проверьте, удостоверьтесь. И потом подумайте - может вам по плечу изменить ситуацию? Были проекты, где менеджер честерил заказчика на чём свет стоит: и подрывную деятельность ведёт, и по цене давит, и людей переманивать пытается и т.д., и т.п. При ближайшем рассмотрении оказывалось, что эмоции в переговорах переполняли обе стороны, и они не слышали друг друга. А стоило только перестать видеть в заказчике врага и поискать союзника, пойти ему навстречу в чём-то, а в чём-то попросить помощи, как он сказочным образом преобразился.
Если же предыдущий менеджер расхваливает работу и отнекивается какими-то смутными "личными причинами" не спешите радоваться. Всё может быть сильно сложнее. Вот тут стоит прояснить и быть начеку.
Я бы рекомендовал попробовать задавать открытые вопросы на прояснение ситуации (вопросы задаются не только менеджеру, но и его начальнику и команде) и ещё такие:
- Что менеджеру не удалось сделать, а что удалось? Какие начинания рекомендуется продолжать, а что прекратить? - тут можно попытаться выяснить настоящую причину, если менеджер будет рассказывать, как бился головой о стену, выстроенную высшим руководством.
- Что хорошего в компании, а что бы он поменял?
Не поладил с командой
Не спешите с выводами, что менеджер слабый, или наоборот, что команда слишком сложная.
Футбольная команда Челси без труда "слила" своего тренера Жозе Моуриньо (обладателя титула чемпионов Англии и Европы) за то, что он как-то не так поступил с врачом команды. Пришедший менеджер привёл команду к чемпионству. С другой стороны, привычка "сливать" менеджеров осталась в команде и следующего они тоже "слили", как только им что-то не понравилось в его методах. На заметку: от ДНК "сливателей" в команде удалось избавиться, только когда выпроводили всех или почти заводил, имевших к этому отношение. Этот же принцип чаще всего работает и в команде.
Тут поможет только разговор 1-1, попытка докопаться до сути и понимание, "кто есть ху" в команде.
А менеджер не ушёл
Вот это сложный кейс. Менеджер команды, работающий у тебя в команде - это потенциальная бомба замедленного действия. Почему при существующем менеджере тебя поставили руководить?
Я выношу за скобки вариант, когда команду перевели к тебе в подчинение, и менеджер будет по-прежнему ей руководить. У меня есть несколько команд, которые добавились в Департамент именно так. Ребята отлично продолжают работать и дальше. Только обязательно надо с такими менеджерами переговорить, убедившись, что они на твоей стороне и не будут заниматься подсиживанием, вредительством или чем-то таким. И что они готовы вливаться в твою большую команду. Ну и вообще замечательно, если они будут круче тебя хотя бы в чём-то )
Итак, обычно делаю так:
1. Иду к нему... за советом. Да, ему, как более опытному в работе с командой, видны какие-то подводные камни и т.д. Проясняю его намерения, его взгляды. В разговоре с командой оцениваю, насколько он лидер команды, или просто "назначенец". Если взгляды коррелируют с моими, то можно договориться, что он соглашается с моим главенством, не высказывает публичных и приватных протестов, будет давать советы. И на первых порах (если он авторитет в команде) некоторые вопросы можно даже будет решать через него или с его поддержки. Так будет легче завоевать команду и легитимизировать свою формальную власть в их глазах.
2. Если договориться не получилось, то надо или расставаться, или быть готовым уступить. Тебе надо чётко понимать: готов ли ты на постоянную борьбу? Может быть потом менеджер тебе пригодиться, если ты решишь подняться вверх, а над командой надо будет кого-то поставить, может быть тебе надо альтернативное мнение или постоянный пинок под слишком нежное место, может быть ещё что, но... В моей практике ни разу не было такого, что если я не договорился, я не расставался. Я с трудом представляю, что может пойти на пользу команде ситуация постоянной внутренней борьбы, недовольства, несогласия с методами. У меня был один случай, когда менеджер повёл себя очень профессионально: внутренне не будучи согласным с моим главенством, он всё же подчинился, и это в итоге пошло на пользу всем.
Поговори с каждым
Вторым шагом следует подготовка к разговору с каждым. Чем большим объёмом информации ты будешь обладать к встрече, тем лучше. Ты будешь знать, с чего начать встречу, ты сможешь приятно удивить членов команды осведомлённостью, ты сможешь оперативнее реагировать на запросы. Потому хорошо бы поговорить с предыдущим менеджером или с тем, кто знает команду. Не гнушайтесь составить небольшое (сейчас будет страшное "кгбшное" слово, особо впечатлительные могут прикрыть глазки и пропустить его) досье: сильные и слабые стороны, интересы, нюансы работы и т.д.
Мне передали однажды команду, больше половины которой заявило о желании уйти. Хорошо, что поговорил с каждым и убедил попробовать остаться. Но к разговору я подходил уже примерно представляя, о чём с каждым надо говорить.
В таких беседах подойдут вопросы по развитию, по работе на проекте.
По развитию - потому что тебе надо показать заинтересованность в человеке, в его развитии в том числе. Иначе у него останется неуверенность - сможет ли он расти под твоим началом? Кстати, некоторые не очень хотят расти, и это тоже лучше сразу прояснить )
С вопросами о проекте я задаю ещё и наподобие следующих:
- Кого ты видишь лидером в команде? - вопрос можно переформулировать, оставляя суть. Тебе очень надо понимать, на кого тебе стоит обратить пристальное внимание, является ли менеджер лидером.
- Кто незаменим в команде? - очень интересный вопрос, позволяющий выяснить тебе, уход какого сотрудника может повлечь за собой эффект домино или посеять панику. А также - кого стоит дополнительно простимулировать или продублировать. Я ещё прояснял, почему этот человек, по мнению собеседника, незаменимый. Ты должен быстро понять слабые точки и частично нивелировать их. В одном случае мне прямо во время разговора удалось убедить людей, что уход ключевого сотрудника не является проблемой, и на самом деле ребята осознали, что он не был таким уж ключевым.
- Как ты видишь разделение ролей в команде? - ты должен понять как исторически сложилась команда, и какие роли кто в ней выполняет. Причём то, что тебе при передаче дел скажет менеджер и то, что скажут ребята из команды может очень сильно различаться.
Убеди команду, что ты знаешь, что делать
...но что тебе понадобится их помощь.
Один из самых больших страхов человека - боязнь неопределённости.
Сними этот страх. Расскажи о себе. Пусть они тебя узнают, как человека в том числе. Обсудите с командой план, вехи. Выработайте с командой (или покажи команде) общую цель.
Однажды мне передали команду, в которой царил разброд и шатание, никто почти ничего не делал, и сотрудников характеризовали как лентяев, "ставленников руководства" и т.д. Это была одна из первых моих команд (хотя в то время управление даже 3 сотрудниками было для меня так же понятно, как и устройство квантового компьютера), потому я не особо представлял, что надо делать, никаких бесед не проводил, а собрал их, поговорил, чего хотят (они и правда были пассивны и ничего не хотели), а потом поставил цель: автоматизировать определённую часть деятельности организации. И у людей появился запал. И мы сделали то, что никто до нас и не думал делать и не считал возможным сделать. Не спеши вешать ярлыки, люди могут быть пассивными только потому, что им незачем и некуда двигаться.
И не забудь рассказать о "правилах игры". Это может быть: "мне надо 2 недели на то, чтобы вникнуть в ситуацию, потому всё остаётся, как было", а может быть "с сегодняшнего дня вы должны писать отчёт мне каждый день". Важно, чтобы правила были понятны всем и озвучены.
Убедись, что у команды нет врагов
Нет, я не про политические игры внутри компании. Хотя это тоже стоит прояснить, но сделать достаточно сложно. Тут могут помочь беседы 1-1, но сомневаюсь, что люди так быстро раскроются.
Я говорю про очень распространённый случай, когда врагом делают заказчика. На "плохих" проектах очень часто можно услышать: "Заказчик предлагает какую-то плохо пахнущую субстанцию", "Этот Несут Мазил/Крис Рональд/любой другой сотрудник заказчика идиот/дурак/некомпетентен/не разбирается в игре на цымбалах" и т.д.
Запомни, если лид/менеджер/любой другой авторитет говорит, что проект коричневого цвета, и заказчик достоин премии Дарвина, то будьте уверены, что проект таким и будет, а ребята с него будут валить быстрее, чем Мамай с Куликова поля, даже если проект - конфетка. Не позволяй ни себе, ни своим лидам выражать недовольство заказчиком и высмеивать его, даже если ты так считаешь. Если есть какая-то проблема - обсудите её, возможно "дураком" окажется отнюдь не заказчик.
У меня был в практике пример, когда заказчиком был отдел контроля и мониторинга. И как только его не честили за плохую работу. От сотрудничества с ними бежали все. Эпитеты а-ля "некоментентные", "великовозрастные", "тормознутые" были милыми прозвищами по сравнению с остальными ярлыками, навешиваемыми на них. Попытка разобраться в ситуации привела к тому, что я... добавил звук и цветовое обозначение уведомлений, направляемым им. После чего они стали "отзывчивыми", "идущими навстречу", "оперативно реагирующими на любую проблему". Оказалось, у них были огромные объёмы уведомлений, которые они вынуждены были анализировать и просматривать, и подумать над решением проблемы времени (или знаний) не было. Всего-то надо было с ними поговорить.
Пару слов о процессах
Обычно менеджеры, принимающие команду, зацикливаются на изучении всех документов, инструментов, подходов и правил.
Я не рекомендую так делать с самого начала. Поговори с ключевыми людьми, узнай, что самое важное. Начинай с этого. А только потом принимайся за изучение остальных материалов, отсеивая шелуху.
У каждой команды накапливается достаточно уже неактуальных материалов. Помечай их, структурируй, но сильно не увлекайся. У тебя не так много времени на старте, и не очень хорошо будет, если ты погрязнешь в "правильной организации документации по проекту". Этим ты займёшься чуть позже.
Также не стоит сходу поддаваться искушению применить прошлые практики и процессы в новой команде. Каким бы ни был идеальным твой Jira-workflow, он может быть совсем не подходящим для нового проекта, а повсеместный переход на Mac, который так любишь ты, может быть не оценён любителями какой-нибудь Ubuntu. Не спеши. Не надо сразу получать кличку "новая метла".
___________________________
В этой статье я сосредоточился только на моменте перехода команды, потому что практически нигде не встречал рекомендации по этому очень нетривиальному аспекту управления. Но это далеко не всё, что надо сделать на старте и в перспективе.
До скорого!
Ваш Слишком бодрый менеджер)