- Как заполучить идеального менеджера (Управленца) в свою компанию?
- Нанять готового менеджера или вырастить своего
-Основные качества идеального менеджера и команды
- Методология Ицхака Адизеса на примерах
Основная задача владельца бизнеса заключается в найме идеального управленца, способного к самостоятельному ведению дел с минимальным количеством совершенных ошибок. Исходя из моего опыта - нужно найти человека который “в 100 раз лучше тебя самого”. При этом следует иметь понимание про четкие критерии поиска - а этого многим не хватает.
Разберем отдельно каждый вариант
Берем нового сотрудника с отличным резюме
Как правило 95% (статистика компании с самым большим количеством сотрудников, в которой приходилось работать) не оправдывают ожидание.
Почему - собеседование проходят сотрудники, способные произвести впечатление. При этом очень сложно проверить достоверность предоставленных заслуг или портфолио.
Часто подобный сотрудник начинает с “изменении, способных благоприятно повлиять на текущие дела”, что на самом деле, является попыткой смоделировать уже знакомую среду для своего комфорта.
Что получает работодатель
- Внешние изменения , схожие, на самом деле, с условиям у конкурента, где подобные действия не дали результата (поэтому данный сотрудник и оказался уже в этой компании).
- Очень часто разбегается свой коллектив, который не готов к изменениям. Это люди, в обучение которых вложено много сил.
- Через некоторое время (6 месяцев - год) приходится расставаться с данным менеджером и искать нового.
Повышаем своего человека
Выбираем сотрудника с лучшими показателями, но приходится вкладываться в его дополнительное обучение.
Что получает работодатель
- Получаем менеджера, но точно не лучшего самого себя, потому что обучаем как умеем.
- Задача стояла вдохнуть в бизнес свежих идей - а тут желаемых изменений не будет.
- Случается, что сотрудник просто не справляется со своими обязанностями.
- Хороший исполнитель оказался без лидерских качеств и коллектив просто не принял его повышения.
- Был изначально лидером и тут начал диктовать свои неадекватные правила.
Таким образом в обоих случаях есть сови риски.
Чтобы избежать вышеуказанных последствии, следует иметь четкое понимание критериев оценки команды. Исходя из анализа своего коллектива подбирать сотрудника в управление, способного “закрыть дыру”.
Тут можно использовать различные методики командообразования, которых множество . Рэймонд Мередит Белбин предлагает 8 ролей, методика К.Новака и М.Геллерта предлагает меньше - 6 ролей. Практика показала, что чем больше количество критериев, тем тяжелее реализовать методику на деле.
Сам я выбрал более сдержанные данные, предложенные Ицхаком Адизесом. Автор выделяет 4 основных показателя успешной команды :
Производитель - должны быть люди способные создавать продукт
Администратор - наличие сотрудников способных оцифровать бизнес
Предприниматель - сотрудник, способный предвидеть долгосрочное направление
Интегратор - сотрудник, способный нематериально мотивировать команду
(Более подробно о методологии в другой статье)
Сам же Адизес доказывает в своих трудах, что нет человека способного владеть всеми навыками на все 100%. Далее владение навыком делится на три уровня : не владеет/ не в совершенстве,но понимает цену навыку/ владеет в совершенстве.
Сотрудник, создающий продукт компании обязан быть Производителем и может не иметь остальных качеств. Какие при этом возникнут сложности в команде:
В качестве примера возьмем идеального официанта Игоря.
Игорь отлично справляется со своими обязанностями и гости всегда довольны сервисом, о чем свидетельствуют отличные чаевые. Главный секрет Игоря в том, что он перепробовал все меню и точно знает, как получить гастрономическое удовольствие от посещения ресторана, не переплатив. Гостю, пожелавшему горячее, обязательно будет предложен Бизнес-Ланч, который содержит в себе то же блюдо + суп+салат+чашечку кофе, но при этом обойдется всего на 10 рублей дороже. Игорь видит результаты своей работы в счастливых лицах гостей, которые становятся постоянными гостями заведения. При этом Бухгалтер (с функцией Администратор) Екатерина все время попрекает и обижает Игоря, обзывая глупцом и что-то там говоря о себестоимости блюд. Екатерина понимает, что ланч - всего лишь маркетинговый метод, цель которого привлечь гостей, но финансово невыгоден для заведения и каждый Игорем предложенный и купленный ланч воспринимает как убыток. В глаза же Игоря - они с официантами каждый день проводя по 10 часов на ногах, радуя гостей и принося небывалую прибыль для заведения, а Екатерина, просто попивая чай за компьютером, пытается потешить свое самолюбие и воспользовавшись своим “высоким” положением. Завтра вы назначаете игоря менеджером ресторана, при этом навык Администратора у него так и отсутствует. Данная перестановка приведет к открытому конфликту в коллективе - раньше Игорь просто молчал, а сейчас он чувствует себя обязанным обучить своему навыку остальных официантов и начать отстаивать их права.
Пример выше показывает , как с виду эффективный сотрудник может оказаться слабым звеном. И не имеет значения как Игорь оказался менеджером компании - пришел с улицы или в результате карьерного роста, не имея одного из навыков, он потеряет шанс понять другого, не менее важного члена команды.
Так каким же образом данная методология поможет отобрать или обучить подходящего менеджера:
Для начала обязательно определитесь , кого вам не хватает в штате (например) ресторана. Хромает сервис - нужно искать Производителя. Много гостей и хороший оборот, но нет денег - пора искать хорошего Администратора. Вечно опаздываете за трендом - найдите сотрудника с качеством Предпринимателя. В команде вечный разлад и не хватает мотивации - следует нанять Интегратора, который займется поиском идеи, а вы продолжите считать деньги.
Когда берем нового сотрудника важно определить его основное качество (об этом он больше всего будет рассказывать сам)и определить в нем наличие понимания остальных функции :
- Производитель - скажите ему, что “в нашем ресторане менеджеры тоже обслуживают гостей и принимают заказы и так они проводят 70% времени обязательно”. Если навык развит, это условие не испугает соискателя. Не обязательно в дальнейшем заставлять его работать, но так вы будете уверены, что официантам ненужных проблем данный сотрудник не создаст
- Администратор - задайте вопросы касающиеся себестоимости, ценообразования, поспрашивайте о вариантах оплаты труда сотрудникам, в случае ресторана спросите про фудкост(себестоимость блюда), маржинальность. Подобные базовые вещи должен знать любой менеджер и не просто в теории, а уметь рассказать о применении навыков на практике.
- Предприниматель - как правило креативные и способны генерировать идеи. Можно спросить, что бы изменил соискатель сейчас в вашей компании и почему и оценить масштабность. Не стоит ждать, что он предложит вам прорывной проект на собеседовании, но имея подобный опыт и понимая важность навыка, будет гибок к изменениям и не станет мешать владельцу бизнеса (а часто это так и получается)
- Интегратор - если человек не понимает ценности мотивации он скорей всего станет препятствовать любым командообразовательным движениям. Тут следует задать вопросы о бывших коллегах, узнать, находится ли дружный коллектив в топе списка требовании к новой работе. Если сотрудник проявляет “человечность” и уважение к чужому мнению - скорей всего он подходит. Данный навык (по моей практике) тяжелее всего отследить
Если же одного из навыков нет - стоит несколько раз подумать и посчитать, во сколько встанет обучение и решить брать его или нет.
Ситуация с повышением сотрудника выглядит значительно проще.
Берем того же Игоря. Будучи официантом он получает “интересную” схему оплаты труда, по которой сумма оплаты зависит от суммы чистой прибыли. Причем финансовая мотивация действительно позволяет заработать столько же, сколько выходит в среднем чаевых. Игорь начинает не только думать о количестве гостей, но и подсчитывать в голове прибыль. Интересуется у Екатерины о себестоимости блюд при этом проявляя интерес к разработке меню и процессам закупки товаров. Таким достаточно простым способом у Игоря появляется навык Администратора и к моменту повышения тут пробелов уже не будет. Управляющий или владелец бизнеса рассказывает на утренних пятиминутках о своих планах продвижения, озвучивает текущие результаты и принимает к сведению некоторые предложения Игоря. Игорь становится свидетелем и участником принятых стратегических решении и их последствий, это тоже важный опыт, который научит гибкости. Взаимодействуя с разными людьми он научится уважать своих коллег, чувствуя их переживания и оценивая важность, что поспособствует развитию качеств Интегратора.
Данная процедура может занять год, может и меньше. Но гораздо легче привить все навыки сотруднику в рамках занимаемой должности путем нативного влияния, чем “вдолбить” информацию за короткий промежуток времени уже обученному не тобой управленцу.