Руководитель зачастую работает больше своих сотрудников. Остается когда все уже ушли домой, чтобы наконец спокойно поработать, когда никто не отвлекает. Работы всегда больше чем ресурсов для ее реализации. Руководитель постоянно испытывает нехватку времени.
Так происходит от недостатка планирования и делегирования. Что нужно это делать все знают, но сколько руководителей на самом деле руководствуются принципами тайм-менеджмента и реально делегируют все, что нужно делегировать? Общаясь руководителями, понимаю что таких немного.
В этой статье хочу осветить причины, которые мешают руководителю делегировать задачи своим сотрудникам. Прочитав статью вы сможете найти у себя эти причины, обратить на них внимание и начать над ними работать.
Первая группа причин: нет управленческого опыта
Нет времени
Недостаток организованности – многозадочность, всегда в потоке событий, нет времени чтобы остановиться подумать. Находясь ежедневной суете, вы не замечаете, что выполняете работу которую можно перепоручить.
Опасение делегировать полномочия
Боитесь, вдруг подчиненные что натворят – работаете за сотрудников а их держите в режиме подай-принеси.
Недостаточная ясность задач
Бывает что задачу сложно сформулировать. Соответственно будет сложно передать задачу сотрудникам. Если вы даете задачу, а подчиненные не могут сообразить что сделать - вы просто не удосужились ясно сформулировать задачу.
Если вы сами получили задачу сверху, но сами ее не поняли
Ваш руководитель дал вам задачу, но вы доконца сами ее не поняли. Вы беспокоитесь о репутации перед подчиненными, не передаете им эту не ясную задачу и делаете ее самостоятельно. Возможно ожидаете, что вышестоящий еще что-то скажет, даст новые вводные и задача станет ясна.
Корпоративная культура
Если результаты руководителя оценивают по личному вкладу в общее дело. Дескать, а вы лично, что сделали? Таким образом у руководителя появляется обязанность обязательно сдеалать что-то самостоятельно. Интонационно, ситуационно - не предполагает ответы на вопросы. Должна быть видна желательность обратной связи.
Не умение обеспечить контроль
Боитесь делегировать т.к. боитесь потерять контроль над подчиненными. Не понимаете как контролировать работу и оценивать результаты.
Стремление к незаменимости
Стремитесь увеличить власть на своей территории, повысить собственную важность в процесах, чтобы без вас ничего не происходило.
Вторая группа причин: краткосрочные удовольствия
Эта группа причин мотивирует на движения на коротких дистанциях. Долгосрочная цель в сравнении с краткосрочной воспринимается с дисконтом, доставляет меньше гормонов счастья. Нравится когда всё крутится вокруг вас, вы в центре удовольствия.
Энергичнность
Чаще всего руководители энергичнные люди. Вам интереснее что-то сделать самому, чем кому-то что-то поручить. Интереснее самому участвовать, держать ситуацию в своих руках.
Я хорошо умею
Не делегируете то, что сами хорошо делаете. Не делегируете то, что доставляет вам удовольствие.
Интересно
Делаешь с удовольствием, гормончики капают, отдавать не хочется. А важные задачи имеют неопределенный исход и заниматься ими хочется меньше.
Точка опоры
Нет инструментов для управления, нет компетенций управления. Управленние – не понятно, работа – понятно. Выбираете работу, т.к. понятное доставляет больше удовольствия.
Так быстрее
Боитесь что-то не успеть и что-то упустить. Кажется что сделать сейчас самому это быстрее, и иногда это так. Но когда вы управляете вы действуете как 1 к 8. Один может дать задачи на 8 человек. Если вы работаете 1 то конвертация 1к1. Не очень понятно что делают остальнные пока вы рабоатете. Всё остальное не делается.
Так проще
Не умеем делегировать/контролировать. Не надо ни с кем связываться, объяснять, контролировать. Но помните, что проще неравно правильней.
Третья группа причин: превосходство
Гиперответственность
Никому ничего не даете сделать, думаете что вы сделаете лучше всех. Отношусь к работе лучше всех. Работаю больше всех. Подчиненные не растут, им не доверяют, профи с вами не работают.
Перфекционизм
Думаете, что сотрудники никогда не будут так стараться как вы. Необходимо и достаточно или перфект. Качество должно быть поставлено на поток. Штучная работа не всегда окупаемость. Основную работу должны делать подчененные на 8 из 10. Если нравится филлигранить – идите в ремесленники и пускай весь мир ждет пока вы всё должным образом отрихтуете.
Мой подход самый лучший
Буду делать сам иначе сделают что-то не так.
Не желание делиться успехом
Успех руководителя в успехе его подчиненных. Результат измеряется показателями его структуры. Но хочется быть причастным к успеху. Сами хотите обеспечить больший вклад в успех. Надо подавать пример отношения, ответственности а не работы. Если подразделение выполнило задачу - всё ок. Собственный героизм не имеет значения.
Корпоративная культура
Оценивают по личному вкладу руководителя успех проекта. Что вы лично сделали?
Ответственность за результат
Делегирование не означает снятие ответственности. Я отвечаю значит мне и делать. Люди работают так как ими управляют. Вам платят за управление.
Опасение перегрузить
Отцовско-материнская позиция. Заботитесь о подчиненных, это подпитывает ваше чувство превосходства. Подчиненные ведь и так загружены… Загружать но не перегружать. С одной сторроны стесняетесь, с другой хотите им помочь. Опасение перегрузить – не повод за них работать.
Не уверенность в моральном праве
Должен подойти и сказать сделайте это. Но я же могу сам сделать, я же не барин, не бездельник. Примерно рисую контур проблемы. Вдруг обо мне плохо подумают, могу сам делать а что-то поручаю кому-то. Чем культурней человек тем больше уважения к чужой личности, тем труднее поручить что-то делать другим.
Не желание преодолевать сопротивление
Понимаете что поручение не обрадует сотрудников. Не хочется испытывать стресс. Не знаете что делать если подчиненный будет сопротивляться. Работа с подчиненными отнимает больше энергии чем работа.
Опасение испортить отношения
Хотим чтобы люди относились к нам хорошо. Переносим жизненную модель на работу. Хотим быть хорошим человеком. Стремимся получить на работе те отношения которые нужно получать по жизни. Не хотим рассердить кого-то. Но Нужно заниматься наведением порядка, ограничениями, спросом.
Спортивная температура воды. Отношения должны быть рабочими, которые обеспечивают достижение результатов. Хорошо когда вас не заметно а всё делается само.
плох тот руководитель, кого ненавидят, и тот который вызывает бурную радость.
Стремление избежать публичных ошибок
Опасаетесь потери репутации. Вдруг принял решение, а оно неправильно, а я делегировал – все увидели и поняли что я не прав. Надо обдумывать решения чтобы сократить ошибки.