Месседжеры и скайп давно вошли в пакет инструментов управления современных менеджеров. Лидеры умеют удаленно ставить задачи, использовать фото и программные отчеты для контроля, оперативно корректировать движение команды на пути достижения цели через чат в социальной сети.
Можно ли удаленно строить корпоративную культуру, развивать командный дух и ощущение «своей команды»? Да, и такие инструменты тоже есть.
Статья будет полезна всем, кто сталкивается с трудностями построения атмосферы и чувства команды у ее участников, работающих в разных городах, странах и часовых поясах.
Статья основана на интервью с создателем международного он-лайн проекта «Bows and Tulle» Татьяной Лебедевой, год создания компании – 2015, центральный офис компании находится в California.
Проект «Bows and Tulle» - это одежда из мастерской балетного костюма для повседневной жизни, доступная уже в 177 городах мира. Как говорит сама Татьяна: «Это одежда, вдохновленная балетом», - в этой статье мы взяли интервью у главного менеджера-вдохновителя компании.
Часть из этих управленческих секретов проста и знакома тем, кто увлекается изучением опыта управления в зарубежных командах и стартапах. Часть секретов вас точно удивит. Читайте обязательно до конца.
- Таня, ваша команда живет в разных частях света. Скажите, что помогает создавать ощущение одной большой команды?
- Команда собиралась стихийно, но всегда с определенными требованиями к профессиональным навыкам и к личностным особенностям. Мне важно, чтобы человек умел структурировать информацию и работать системно.
Например, с нашими клиентами мы много общаемся через интернет. Размещать фотографии в социальные сети может каждый, а вот делать это постоянно, структурно и без перебоев уже нет.
Я беру в команду людей, которые не боятся ошибаться и готовы пробовать разные гипотезы. Не исполнять задачи и инструкции, а предлагать и искать гипотезы «как» сделать. Работать необходимо много и делать одно и то же каждый день, учитывая разницу в часовых поясах, в том числе без моего личного и ежечасного контроля.
Есть у меня секрет, люди из IT-индустрии – они очень системны и структурны. С них и начиналась команда «Bows and Tulle». Мы похожи по требованиям к самим себе и одинаково понимаем, что такое «результат» и «качество» работы.
Секрет 1: Первый фокус на подборе: структурность, системность, желание предлагать и проверять в действии, умение работать на результат без дополнительного контроля – то, что необходимо искать в кандидатах, если команда будет работать удаленно.
- В команде важна самоорганизация. Я все время повторяю: «Мы работаем на бренд. У нас нет задачи работать на кого-то».
Каждый работает на свои отношения с клиентом. Никто не воспринимает задачу как «кто-то руководит кем-то». Выполнять или не выполнять задачу – это выбор каждого.
Если я пользуюсь своим административным положением, чтобы задача была выполнена, значит, говорю я человеку, - вы не в той команде.
- Таня, звучит сказочно. И выполняют?
Да. Команда собрана такая. У нас абсолютное доверие. Это и моя зона ответственности - создавать доверие. Например, каждый из нас без «пожалуйста» может попросить у другого помощи. Я очень часто учу принимать решения, я говорю: «Нет, вот тут я не хочу принимать решения, решай сам».
Но одновременно, мы бережем друг друга. Поясню, что это значит. Клиенты приходят с разным настроением покупать. Любой из участников команды может попросить забрать клиента, если не получается справиться с эмоциями во время общения с клиентом. Достаточно сказать: «Я не могу преодолеть себя, я близка к конфликту с клиентом – можешь взять это общение на себя».
- Как это отличается от подхода: «Ты должен уметь работать с разными клиентами»…
- Все дело в том, что у нас нет моих или не моих задач, у нас нет важных или не важных задач, есть одна большая и важная работа – развивать и укреплять отношения с заказчиками. И мы вместе на нее работаем.
Секрет 2: Смещение фокуса с «работа на компанию» на «работа на отношения с клиентом».
И, пожалуй, Секрет 3 сразу: забота друг о друге (да-да в бизнес-командах бывает и такое).
- Таня, не страшно делиться идеями? Я уже поняла про доверие, вы доверяете вашей команде, но ведь риски всегда есть. Уйти с вашей идеей в другой проект или найти причины не выполнить ее реализацию удаленно в разы проще для сотрудника.
- Нет. Не боюсь. Идея – это дешево, умение ее сделать и воплотить – это дорого. Проект не будет работать, если вы не будете доверять команде.
Я не задаю команде вопросы «почему». Если я так задам вопрос, возможно, мы упустим хорошее решение. Например, в первый день запуска сайта пришло 400 заказов и из них 5 дошло до корзины покупок. Мы не искали причины, мы выдвигали гипотезы что сделать, чтобы увеличить число заказов.
У нас есть рабочий чат, в рабочем чате никогда не запрещается поделиться лишними моментами.
У нас принимается любое мнение. Это важно.
Роль каждого одинокого важна. Нет иерархии, нет важных и не важных отделов и людей. Все одинокого равны и чувствуют свою ценность. Этого достаточно, это отлично заменяет точечный контроль.
Секрет 4. Освободите свою команду от поиска причин, предложите ей выдвигать гипотезы и рассмотрите каждую. Создавайте ценность каждого.
- Таня, если в качестве резюме, что влияет на то, что люди остаются в вашей команде?
- У каждого в команде остается выбор.
Мы не сидим в офисе. Работаем когда хотим, ночью, в субботу. В стартапах нет такого - строго придти в 9 утра.
В строгих офисах, графиках и при радикальной постановке задач у людей накапливается усталость от того, что нет выбора.
Это задача лидера – оставлять всегда возможность выбора. Не забирать свободу, не забирать личность человека.
Я наслаждаюсь тем, что есть в команде и буду пробовать разные гипотезы вместо поиска причин. Туда, где процесс строится на страхе, возвращаться не хочется. Туда, где было интересно – всегда хочется возвращаться.
Как лидер я расту в такой команде сильнее. Если я буду радикальна - говорить буду я. Я не услышу того, что могло меня научить или дать компании верное решение. Мне кажется это главное.
Секрет 5. Сохраняйте возможность выбора у ваших людей.
Применять или нет эти простые советы, например, запрос на помощь без слова «пожалуйста» - решать, как лидерам, вам.
Искренне верю, что данная статья, интервью и опыт побудили вас как минимум к анализу качества корпоративной культуры внутри своих команд и вашего репертуара инструментов для укрепления команды. Создавайте команды, в которых интересно и хочется остаться.