В предыдущей статье я описал преимущества и недостатки сдельной системы оплаты труда.
В этой статье подробно остановлюсь на внедрении.
1. Создание проектной группы в составе: менеджер проекта, аналитик, представитель HR (отвечающий за мотивационные схемы по оплате труда), представитель HR (работающий с внешними компаниями), бухгалтер по расчету заработной платы, финансовый контролер (отвечающий за бюджетирование фонда заработной платы для складских операций), IT разработчик, представитель от складских операций (склад, где будет происходить тестирование), представитель отдела качества (или контрольно-ревизионного отдела) склада, юрист.
2. Предварительные схемы мотивации.
2.1. Линейный персонал склада, занятый на производительных работах.
1) Постоянная часть (зависит от количества отработанных часов). Оптимально постоянная часть должна составлять 70-80% от планируемого дохода. Если постоянная часть выше 80% у сотрудников снижена мотивация заработать премию. Если постоянная часть ниже 70%, то проблематично найти сотрудников новых на рынке труда.
2) Бонусная часть. Состоит из:
а) Премии от руководителя (порядка 5% от планируемой доходной части). б) Сдельной части (порядка 15-25% от планируемой доходной части). Уровень зависит от нормы выработки и количества непроизводительных часов. Не выплачивается в случае невыполнения нормы выработки. Также на данную часть премии обратно пропорционально влияет количество совершенных ошибок. При достижении определенного верхнего уровня количества ошибок – сдельная часть премии не выплачивается. Данная часть должна иметь верхнюю и нижнюю границу по производительности. г) Зарплата сотрудников на первом месяце испытательного срока рассчитывается исходя из постоянной части и бонусной части (премия от руководителя + сдельная часть по нижней границе производительности). Ошибки на первом месяце работы не влияют на сдельную часть зарплаты. Со второго месяца работы премия выплачивается на общих основаниях. д) В случае наличия прогулов у сотрудника (вне зависимости от стажа работы) в течении месяца вся премиальная часть не выплачивается вне зависимости от уровня производительности труда.
2.2. Внешний персонал, занятый на производительных работах.
1) Постоянная часть (зависит от количества отработанных часов). Из-за большей текучки внешнего персонала для бюджетирования базовая стоимость часа должна быть меньше стоимости часа штатного сотрудника.
2) Бонусная часть. Состоит из сдельной части. Уровень зависит от нормы выработки. Не выплачивается в случае не выполнения нормы выработки. Также на данную часть премии обратно пропорционально влияет количество совершенных ошибок. При достижении определенного верхнего уровня количества ошибок – сдельная часть премии не выплачивается. Стоимость 1 балла по норме выработки внешнего персонала должна быть выше, чем у штатного персонала. Данная часть должна иметь верхнюю границу по производительности.
2.3. Управленческий персонал.
1) Постоянная часть (зависит от количества отработанных часов).
2) Бонусная часть. Состоит из:
а) Результатов выполнения KPI по своевременной приемке и отгрузке.
б) Результатов операционной производительности подчиненного персонала. Уровень зависит от средней нормы выработки подчиненных. На данную часть премии обратно пропорционально влияет среднее количество совершенных ошибок подчиненными. Данная часть должна иметь верхнюю границу по производительности.
в) Результатов абсентеизма смены.
г) Результатов текучки подчиненного персонала.
2.4. Персонал, занятый на непроизводительных работах, которые нельзя замерить индивидуально по сотруднику. Необходимо смотреть по конкретным операциям, привязывая к
1) Объему работ выполненных сменой (тоннаж, кубатура, траки).
2) Своевременной приемке и отгрузке.
3) Количеству ошибок.
4) Абсентеизму.
3. Разработка мотивационных схем для линейного персонала, управленческого персонала, внешнего персонала. Подробное описание схем, исходя из:
3.1. Бюджет по ФОТ.
3.2. Фиксированная часть зарплаты.
3.3. Структура бонусной части. Нижняя и верхняя границы бонусной части.
1) Нормативы по производительности труда. Для расчета нормативов рассчитываются вес и объем «Эталонной (средней) посылки», исходя из аналитики по количеству обработанных посылок, их общего объема и веса за период. Плюс необходимы консультации с представителем от складских операций. Из веса и объема «Эталонной (средней) посылки» рассчитываются Переводные коэффициенты. По коэффициентам рассчитывается производительность (общее количество баллов) каждого сотрудника за период, исходя из количества обработанных им посылок, общего объема и веса посылок. Пример простого расчета в приложенном файле «Расчет баллов».
2) При корректных нормативах порядка 80% персонала выполняет и перевыполняет норму. Из них не более 10% персонала выполняет норму более 120%. 20% персонала не выполняет норму.
3) При выполнении нормы более 90% персонала – нормативы занижены.
3.2. Расчет стоимости 1 балла операций.
3.3. Учет непроизводительных работ.
3.4. KPI по своевременной приемке и отгрузке для управленческого персонала.
3.5. Текучка линейного персонала подразделения для управленческого персонала.
3.6. Критерии оплаты сверхурочных работ.
3.7. Критерии абсентеизма.
3.8. Критерии оценки качества работы.
4. Разработка необходимой отчетности для работы по данной мотивационой схеме.
5. Параллельно с работой по п.п. 3.1 – 3.4. необходимо выбрать склад для тестирования внедрения новой системы оплаты. По тестовому складу:
5.1. Обеспечить техническую возможность фиксирования всех операций в количественном выражении (количество обработанных посылок, вес и объем каждой посылки). В том числе по каждому отработанному отчетному периоду (желательно до 15-минутного интервала), по каждой смене, бригаде, сотруднику.
5.2. Обеспечить техническую возможность быстрой выгрузки данной отчетности в читабельном виде для анализа управленческим персоналом склада как онлайн, так и обеспечить автоматическую отправка отчетов на ежечасной основе.
5.3. Обучить управленческий персонал анализу отчетности и использованию на регулярной основе.
5.4. Обучить управленческий персонал правильному и своевременному заполнению табелей рабочего времени, отчетности по непроизводительным работам.
5.5. Для большей мобильности управленческого персонала и вовлеченности линейного персонала установить онлайн мониторы по участкам склада. Мониторы показывают обработанные объемы за необходимый период (час, смена, сутки),а также по отдельным участкам, бригадам, сотрудникам.
5.6. Заблокировать возможность работы сотрудника под одной учетной записью одновременно с двух мобильных терминалов, с двух рабочих станций, одновременно с терминала и рабочей станции.
5.7. Проанализировать результаты за один месяц работы.
1) Произвести сравнение плановой и фактической производительности.
2) Произвести расчет и сравнить фонд заработной платы по повременно-премиальной и сдельно-премиальной системам оплаты труда.
5.8. Скорректировать в случае необходимости критерии по п.п.3.3. и отчетность по п.3.4. Для выполнения задач по п.п.3.1. – 3.4. необходимы 1 – 3 месяца в зависимости от:
1) Приоритета задачи в рамках компании.
2) Уровня текущей технической оснащенности тестового склада.
3) Уровня подготовки текущей отчетности по складским операциям.
4) Бюджета компании на новые проекты и зарплату сотрудников склада.
5) Квалификации управленческого персонала склада по работе с текущей отчетностью.
6) Квалификации управленческого персонала по учету рабочего времени, производительных и непроизводительных работ. Понимание нормативов по операциям.
7) Пониманию управленческим персоналом систем оплаты труда.
8) Текущих условий контрактов с внешними компаниями.
6. Ознакомление персонала тестового склада с мотивационной схемой и начало работы тестового склада по данной схеме в течение 1 месяца.
7. По результатам работы по первому месяцу внедрения провести расчет зарплаты для каждого сотрудника и по повременной, и по сдельной системе мотивации. Для снижения негативного отношения к новой системе мотивации:
7.1. Индивидуально ознакомить каждого сотрудника с результатами по обоим системам мотивации, озвучив выплаты по новой системе со второго месяца работы.
7.2. Осуществить выплаты сотрудникам зарплаты за первый месяц по той мотивационной схеме, где получилась бОльшая сумма.
8. После 2-х месяцев работы тестового склада оценка эффективности от внедрения сдельной системы.
8.1. Анализ бюджета по зарплате (сравнение расчета по сдельной и повременной системам).
8.2. Анализ производительности труда (динамика за год).
8.3. Анализ изменения качества работы (динамика % ошибок за год).
8.4. Анализ выполнения KPI (своевременность приемки и отгрузки за год).
8.5. Анализ абсентеизма (динамика за год).
8.6. Анализ текучки персонала (динамика за год).
9. Параллельно с п.3.7. – 3.8. необходимо провести аудит по целесообразности внедрения данной системы мотивации по всем складам компании.
10. По результатам работы тестового склада, аудита работы других складов компании и бюджета на данный проект разработать график внедрения сдельной системы оплаты по утвержденным складам.
11. Если необходимо вносить изменения в трудовые договора сотрудников об изменении окладов или системы мотивации, то необходимо сделать это за 2 месяца до внедрения сдельной системы.
Коллеги, пожалуйста, оцените статью и подписывайтесь на канал. Пишите, задавайте вопросы. Постараюсь всем ответить и помочь с внедрением.