1. Повременно-премиальная (далее повременная) система оплаты труда.
1.1. По временная система оправдывает себя, если
1.1.1. У компании стабильные (ровные) объемы операций каждый месяц без скачков и падений.
1.1.2. На позициях операторов необходим высококвалифицированный персонал из-за специфики товара (драгоценные украшения, запчасти для сложного оборудования, одежда премиум класса и т.д.) или персонал работает на высоко-технологичном оборудованием и имеет необходимые допуски и навыки для работы, обслуживания и настройки данного оборудования.
1.1.3. Компания в силу каких-то условий не может себе позволить высокую текучку персонала или привлекать внешний персонал.
1.1.4. У компании нет технической возможности вести учет всех операций или финансовой возможности для внедрения такого учета.
1.2. При правильной организации процессов преимущества повременной системы.
1) Стабильность и низкая текучка персонала.
2) Низкие затраты на подбор персонала.
3) Простая схема расчета зарплаты.
4) Персонал четко знает свой функционал.
5) Небольшое количество ошибок при работе.
Недостатки повременной системы.
1) Персонал и менеджмент не стремится к развитию и росту производительности труда.
2) При малейших скачкообразных увеличениях объемов резко падает качество работы.
3) При малейших скачкообразных падениях объемов резко увеличивается %-т бюджетных затрат на персонал и содержание склада.
4) Непонимание менеджментом реальной производительности труда и соответственно негибкость при принятии решений при резком повышении или падении объемов.
5) При начислении премии работает принцип «уравниловки», также размер премии может зависеть не от вклада сотрудника в работу, а от его личных отношений с руководителем.
2. Сдельно-премиальная (далее сдельная) система оплаты труда.
2.1. Сдельная система оплаты труда оправдывает себя, если:
1) У компании наблюдаются скачки объемов и (или) планируется рост объемов операций.
2) IT ресурсы позволяют четко учитывать все операции, в том числе непроизводительные.
3) Операции технологически простые (быстро осваиваются) и на операциях занят неквалифицированный персонал.
4) В силу объективных причин у компании высокая текучка персонала.
2.1.5. Можно привлекать внешний персонал.
2.2. Преимущества сдельной системы.
1) Персонал и менеджмент стремится к росту производительности труда, предлагая идеи и решения для улучшений процессов.
2) При увеличении объемов качество операций может ухудшиться незначительно.
3) Понимание рядовых сотрудников, что увеличение объемов, развитие компании напрямую отражается на их благосостоянии.
4) Прозрачная система мотивации - сотрудник знает за что он получает свою зарплату.
5) Нахождения некоей точки равновесия, при которой сотрудники при высокой производительности труда имеют минимальное количество ошибок. При этом не увеличивается количество прогулов, время нахождения сотрудников на больничном из-за переутомления.
6) Менеджмент склада четко понимает факторы, влияющие на фонд оплаты труда (далее ФОТ) и соответственно боле внимательно относится к учету и контролю рабочего времени и операций.
7) Компания более гибко реагирует на любые изменения объемов, зная реальную производительность по операциям. Отпуска сотрудников и привлечение необходимого количества внешнего персонала планируются по сезонам.
8) Экономия бюджета при работе в праздники, в ночное время, при переработках.
2.3. Недостатки при неправильной организации работ по сдельной системе.
1) Первоначальное стремление части сотрудников и менеджеров смен сделать объем работы побольше в ущерб качеству и приоритетам работы.
2) Сотрудники положенное время отдыха (перерывы на обед, технологические перерывы) пытаются использовать для работы, пытаются начать работать до начала своей смены и продолжают работать после окончания смены - снижается качество, растет утомляемость.
3) Сотрудники пытаются жульничать, работая под одним логином с двух терминалов или рабочих станций.
4) Появляется соблазн каким-то образом не выходить во все смены месяца из-за уже кажущегося достаточным сделанного объема работ за неполный месяц.
5) Попытки персонала смены избегать непроизводительных работ: уборка своего рабочего места; операций, которые нельзя учесть или измерить (поиск потерянных посылок, перемещение оборудования и т.п.). Менеджеры смены также стараются избавить персонал своей смены от таких работ.
6) Необходимость правильного учета непроизводительных работ и правильного табелирования сотрудников со стороны менеджеров для корректного расчета выработки. Попытки менеджеров идти на подлог при учете непроизводительных работ и табелировании.
7) Необходимо более долгое время для расчета премиальной части по окончании месяца.
8) Более высокая текучка сотрудников на этапе внедрения.
2.4. Дополнительные затраты при внедрении сдельной системы.
1) Разработка онлайн отчетности по выработке сотрудников и отслеживание данной отчетности со стороны менеджеров, аналитика и IT.
2) Выделение отдельного независимого аналитика для проверки итоговых данных по выработке, для отслеживания динамики и внесения предложения для изменения нормативов в случае необходимости.
Но данный сотрудник может работать на частичной занятости (о частичной занятости я писал в статье по оптимизации затрат на сотрудников склада, часть 2).
3) Выделение независимого сотрудника для заполнения и ведения отчетности по фиксированию ошибок сотрудников.
Но данный сотрудник может работать на частичной занятости.
4) Выделение сотрудника в HR для подготовки расчетов по зарплате.
Но данный сотрудник может работать на частичной занятости.
Следующую статью я посвящу внедрению сдельной системы оплаты труда.
Коллеги, пожалуйста, оцените статью и подписывайтесь на канал. Пишите, задавайте вопросы. Постараюсь всем ответить и помочь.