Увольнение редко когда вызывает приятные эмоции. Чаще всего это столкновение заинтересованных сторон. И даже работодатель испытывает неудобство, бывает, и неуверенность, что приходится объявлять подчиненному о расставании с ним. Отсутствие видимых причин на это, неожиданность известия могут привести к негативной реакции сотрудника, к судебным тяжбам. Мы спросили руководителей компаний и предпринимателей, как им удается сохранить лицо при увольнении подчиненных, сказать “спасибо” и расстаться уважительно. У кого что получилось – читаем дальше.
Прощание с работником – вопрос не менее важный и ответственный, чем прием на службу. От того, кто вольется в коллектив, зависит, придется ли с ним однажды расстаться, как быстро это произойдет и каким образом.
- “С бездельниками расставайтесь без сожаления”
Практика и интуиция помогают известному бизнесмену Оскару Хартманну принимать на работу сотрудников быстро, без долгих размышлений. Старается дать шанс не столько опытным, сколько целеустремленным, мотивированным людям, в ком чувствуется искра жизни, жажда свершений, здоровых амбиций. Правда, признается бизнесмен, с 30-40% сотрудников из первого приема в компанию приходится расставаться. И это сложнее делать, чем брать в команду.
И все же действует решительно, корректно, не затягивает процесс. Оговорки, намеки, подходы издалека – не для него. Причем в своих интервью говорит, что за ошибки, неправильные действия увольнял мало. А вот за бездействие – в первую очередь. И тогда уже не интересуют даже самые логичные объяснения: “Если мне что-то не нравится, прошу человека открыть компьютер и смотрю, сколько он сообщений отправил, сколько звонков совершил, какое количество встреч отметил в календаре, – делится опытом Хартманн. – Я не говорю, что все должны быть такими же быстрыми, как я. Но бывают люди, которые в 100 раз менее эффективны. С такими я расстаюсь без сожаления”.
Таковы правила Хартманна. Правильные или нет – неважно, это мнение отдельного человека. Другой менеджер может руководствоваться иными принципами. Главное верить в них.
- “Сотрудник должен задолго до увольнения понимать, что его работой или деструктивным поведением недовольны, и это отрицательно влияет на общий результат”.
Юлия Мещерякова, руководитель отдела персонала (Supply Chain & Regions) компании FM logistic, в этом твердо убеждена. Не раз сталкивалась с неприятной ситуацией, когда планирует уволить человека, а он мнит себя незаменимым сотрудником. Тут возникает много непредвиденных моментов.
При любом раскладе менеджер должен суметь расстаться с работником, сократив риски для него, HR-бренда компании, для работы. Но Юлия считает, что увольнение – последний этап, до которого лучше не доходить. Подготовка нового специалиста взамен старому требует времени, сил на адаптацию, погружение его в специфику предприятия. “От увольнения подчиненного, каким бы ты ни был высоким начальником, трудно абстрагироваться, – подчеркивает Юлия Мещерякова. – Расхожая фраза “ничего личного, это бизнес” – не жизнеспособна”.
Еще до точки невозврата, при первом тревожном звоночке, что человеком недовольны, важно спросить себя, что сделал ты, чтобы не допустить подобного:
- уйти от клише “все работают за деньги и только”, интересоваться, что мотивирует этого работника;
- предлагать помощь при возникновении трудностей;
- внедрять культуру обратной связи;
- ставить четкие цели и критерии оценки результата;
- проверить нагрузку, даже самые квалифицированные могут сойти с дистанции при сверхзадачах и переутомлении;
- протестировать сотрудника, в каком направлении он более эффективен, если вдруг при смене профайл-позиции он не потянул, и найти ему достойное применение;
- еще на испытательном сроке выставлять периоды проверок, особенно при невысокой квалификации или несамостоятельности приглашенного.
“Мониторить ситуацию, взаимодействовать с коллегой должен линейный менеджер”, – делится опытом руководитель отдела персонала. Но можно и даже нужно подключать различные IT-решения, системы учета и контроля (CrocoTime). Тогда объективные показатели помогут быть твердым доказательством в решении сократить служащего и дадут основание апеллировать открытыми фактами и цифрами.
Когда понял, что отреагировал, проконтролировал, на все вопросы отвечаешь “да”, но ничего не изменилось, сотрудник не корректирует поведение, тогда точно пришла пора прощаться с таким подчиненным. Разговор вести уверенно, без околичностей, намеков. Это уже основа, возможность сохранить лицо и не держать человека в неведении. “И если работник достойный, предлагаю искать работу, – рассказывает Юлия Мещерякова, – помогаю писать резюме, подсказываю, как позиционировать себя на рынке труда. Если не хватило квалификации здесь, то в другом месте, например, за иные деньги, этого опыта окажется достаточно. Одной коллеге даже помогла провести потенциальные интервью в разных стилях и манере. Важно быть честным, вместе с подчиненным искать выход, а не просто кивать головой из мнимого сочувствия”.
- “Увольнение – процесс всегда сложный для всех, но далеко не обязательно он должен превращаться в трагедию или скандал”.
Елена Путилина, бизнес-коуч и экс-глава Tupperware в России, в начале карьеры получила бесценный опыт международной фармацевтической компании. Увидела пример настоящей стратегии по сокращению персонала при слиянии двух корпораций. Необходимо было убрать дублирующие должности, и HR-десант из Лондона организовали процедуру на высшем уровне.
Провели кадровый аудит, совместно с юристами подготовили необходимые документы и компенсационные пакеты. А потом уже до каждого человека довели информацию о сокращении в позитивной, вежливой форме. “Получилось действительно эталонное увольнение, – рассказывает Елена Путилина. – Все было сделано грамотно. No hard feelings, как говорят американцы. В российских компаниях нередко наблюдаешь обратное поведение, когда работника вызывают и обвиняют, например, за опоздания, говорят, что планируют с ним расстаться, но при каких условиях – это еще не продумали”.
В жесткой конкуренции сокращение персонала стало рутинным делом. Но всегда можно найти выход обойтись без придирок, претензий, слез. Бизнес-леди это удается. Увольнений боятся все. Для подчиненного это знак профнепригодности, невезение. Для начальника – безрадостная повинность, к которой его подталкивают обстоятельства.
Без умения увольнять людей порядочно современному менеджеру не обойтись, уверена Елена Путилина. Но есть еще одно правило, или лайф-хак, смотря с какой позиции подходить к тонкому вопросу сокращений.
“Не обвинять, но говорить спасибо”. Благодарность позволит сохранить добрые отношения с бывшим подчиненным, и, возможно, остановит его идти в суд отстаивать права. При объявлении об увольнении Елена Путилина советует сохранять уважение к сотруднику:
- объяснить объективные причины сокращения, не валить вину на увольняемого, не вспоминать его прежние огрехи, недоработки. Но подчеркнуть, что решение уже нельзя изменить, оно принято окончательно;
- подписать договор о расторжении трудовых отношений, где четко обозначены сроки прекращения обязанностей и сумма компенсации. Таким образом человек будет точно знать, на что ему рассчитывать;
- сохранить или предоставить достойные бонусы, например, продлить на конкретный период действие медицинской страховки, вручить корпоративный подарок. Это поможет сгладить неприятный момент;
- дать рекомендации, чтобы он вновь мог трудоустроиться. Рассказать о сильных сторонах работника, корректно указать на недостатки – такое взаимодействие дорогого стоит. Обратная связь даст понять человеку, какие качества ему развивать. Кроме того, он будет знать, что скажет о нем бывший работодатель потенциальному;
- помнить о тех, кто остался. Важно сохранить настрой коллектива, особенно при массовых сокращениях. Чтобы не теряли время на обсуждение, догадки, сплетни, не утратили интерес к своей работе в мыслях, что вдруг их также ждет сокращение. Лучше на общем собрании обрисовать ситуацию и ответить на волнующие вопросы. И в итоге задать новые проекты, интересные задачи. Но не опускаться до шантажа, мол, будете плохо работать – и вас уволим.
- “Я научился расставаться мудро, так, чтобы бывший сотрудник поддержало меня, как менеджер менеджера, даже если, как человек, он против”.
Булад Субанов, гендиректор консалтинговой компании BULAD&Co, финансист, в соцсетях представляет себя, как бизнес-буддиста с хорошим чувством юмора. Философию расставания с персоналом финансист строит на хорошем обдумывании, чтобы быть уверенным: сделал все, чтобы с этим человеком взаимодействовать эффективно.
Увольняет только лично. Ведь его команду составляют “высококвалифицированные профи”, с кем впоследствии остаются в одной сфере. Дальнейшие коммуникации неизбежны, а часто остаются необходимыми, потому и нужны объяснения причин. И тут нужно быть откровенным и честным.
“Был один случай, когда увольнял сотрудника с огромным опытом в компании, – рассказывает одну из ярких историй Булад Субанов. – То, что это необходимый шаг, что появились новые вызовы рынка, изменились нагрузки, правила взаимоотношений “штаб-квартира – регион”, понимали оба. Получились переговоры не вышестоящего начальника и подчиненного, а беседа двух коллег-менеджеров о причинах происходящего. Спустя много лет тот честный разговор позволяет оставаться нам друзьями и с благодарностью вспоминать общую работу”.
Не всегда сокращение коллектива проходит безболезненно, случаются скандалы, интриги. Как минимум, работник уходит с мыслью о несправедливом к нему отношении, о недооцененности. “Расстаться полюбовно” помогают честные, открытые коммуникации, а также авторитет и сила руководителя, который сможет и захочет найти время и желание лично пообщаться с увольняемым сотрудником. Это позволит сохранить паритет, взаимоуважение. И оптимизм – потеря одной работы может стать отправной точкой к развитию и новому жизненному периоду.