Роман о DevOps
Эта книга — история одного вымышленного предприятия, своего рода производственный роман. На этом примере авторы книги постарались показать, почему так важно, чтобы в компании айтишники активно взаимодействовали с сотрудниками всех остальных отделов, и как правильно организовать такое сотрудничество. Авторы, специалисты и консультанты по IT-менеджменту ориентируются на управленческие методы DevOps, Agile, Continuous delivery, производственную систему Toyota. DevOps — основной метод, который описывается в книге, предполагает максимально активное взаимодействие в компании специалистов по IT-разработке со специалистами по IT-обслуживанию, взаимную интеграцию их рабочих процессов. Эффективная разработка и эксплуатация программного обеспечения и вся работа IT-сектора невозможна без сотрудничества IT-специалистов со всеми остальными подразделениями компании. Отсутствие грамотного IT-менеджмента ведет к тому, что IT-сектор оказывается погребен под завалами разнородных задач, поступающих из всех отделов компании, что приводит к накоплению огромного технического долга и в конце концов совершенно парализует работу.
Наша история началась одним сентябрьским утром, когда Билл Палмер, руководитель небольшой IT-группы в компании Parts Unlimited, как обычно, ехал на работу. Но вдруг его привычные размышления о повседневных делах прервал звонок из отдела кадров с просьбой срочно зайти. Как выяснилось, Билла вызывает к себе генеральный директор (CEO) Стив Мастерс, решивший поставить его во главе всего IT-сектора.
Parts Unlimited — крупный производитель автозапчастей и комплектующих, компания с долгой историей, уходящей корнями в 1920-е годы. Положение ее на рынке в последнее время незавидное. Конкуренты обходят Parts Unlimited во всех областях, объем продаж снизился, внедрение новых технологий идет с большим скрипом, штат сокращается. Поговаривают даже о расформировании некоторых подразделений.
В попытке вдохнуть в Parts Unlimited новую жизнь пару лет назад был разработан проект «Феникс» — создание общей платформы для всех заказов, оформленных как в магазинах, так и через интернет. Но «Феникс» тоже буксует: время его внедрения давно превысило все сроки, а стоимость сильно вышла за рамки бюджета. Основной проповедник «Феникса» — коммерческий вице-президент Сара Моултон, один из основных помощников Стива, который позволил ей привлекать все доступные ресурсы.
Структура Parts Unlimited
• Правление (CEO, совет директоров)
• Производство (заводы, сборочные линии)
• Сеть распределения продукции (магазины, склады, доставка)
• Бизнес-сектор (бухгалтерия, отделы финансов, маркетинга, продаж, аналитики)
• IT-сектор (разработка ПО, IT-обслуживание, информационная безопасность)
В IT-секторе отдел IT-обслуживания (IT Operations) занимается обслуживанием программного обеспечения и компьютеров во всех подразделениях Parts Unlimited. Такие отделы есть сегодня в большинстве компаний. Их сотрудники — системные администраторы и операторы поддержки пользователей. Отдел разработки ПО (IT Development) создает по заказу топ-менеджмента новые приложения и тестирует их, а затем передает в IT-обслуживание для развертывания в реальной рабочей среде. Отдел информационной безопасности (InfoSec) следит за соблюдением правил безопасности IT.
Взлеты и падения
Новая должность и новые проблемы
В Parts Unlimited директора по информационным технологиям (CIO) постоянно увольнялись. Ходила даже шутка о том, что назначение на должность CIO — это конец карьеры. На этот раз компания осталась не только без CIO, но и без начальника IT Operations.
Билл Палмер понимал всю сложность работы в IT-обслуживании: даже ему, руководителю небольшого коллектива, приходилось постоянно выслушивать жалобы о сбоях в сети и неработающих компьютерах. Он хотел отказаться от повышения, но Стив, умело управляя беседой и вспомнив предыдущие заслуги и армейское прошлое Билла, вынудил его невольно согласиться. Да и прибавка к зарплате не помешала бы Биллу, ведь они с женой все еще не выплатили кредит за дом и воспитывают двух сыновей.
Поздравив Билла с повышением, Стив тут же бросает его на передовую — случился очередной «сбой первого уровня»: рухнула программа расчета зарплаты, а перечислить людям деньги нужно сегодня до пяти вечера. Если этого не сделать, компания нарушит нормы трудового законодательства, профсоюзы поднимут шумиху, начнутся проверки и репутация Parts Unlimited испортится окончательно.
Первые шаги: хаос и неразбериха
Прибежав в финансовый отдел, Билл застает там полный хаос: сотрудники вручную пересчитывают ведомости и вносят данные в наспех сделанную программу корректировки, которую им прислали разработчики в обход IT-обслуживания. Оказывается, все данные о почасовой работе обнулились, а вместо данных о работниках в некоторых полях всплывают нечитаемые символы.
Билл говорит руководству, что постарается сделать все возможное, но советует подготовиться к плану Б: провести выплаты по платежным ведомостям прошлого месяца. Но тогда может оказаться, что кому-то выплатят не ту сумму, новые сотрудники останутся без зарплаты, а уволившимся заплатят лишние деньги, которые придется потом возвращать. К тому же на носу финансовая проверка, и за такие фокусы очень сильно не поздоровится главным бухгалтерам и финансовому директору Дику Лэндри.
Билл возвращается в свое здание — одно из самых старых и неухоженных в компании, что как бы намекает на приоритеты. В сетевом операционном центре он застает своих бывших коллег, а теперь подчиненных: Уэса, начальника отдела распределенных операций, и Патти, начальника сервисной поддержки. Вместе с другими сотрудниками они на повышенных тонах обсуждают падение сети хранения данных (SAN). Оказывается, прошлым вечером сообщение о сбое в системе зарплат пришло во время обновления SAN. Ведущий инженер Уэса, «незаменимый» Брент, предположил, что SAN повредил данные, и предложил откатить обновление. После этого уже не работало все.
Быстро сообщив Уэсу и Патти о своем новом статусе (Стив так и не удосужился официально сообщить всем о назначении), Билл включается в работу. Пришлось снова вызывать всезнающего Брента, отрывая его от работы над «Фениксом».
В результате долгих и мучительных поисков выяснилось, что один из разработчиков «по-быстрому» установил приложение-анонимайзер по просьбе начальника отдела информационной безопасности Джона Пеша, после чего уехал в отпуск. И в самом деле «кракозябры» появлялись только в тех полях, где были указаны персональные данные рабочих компании, безопасность которых, по мнению Джона, была под угрозой.
Билл очень серьезно разговаривает с Джоном, которого воспринимает исключительно как помеху. Все в IT-обслуживании привыкли считать «безопасников» параноиками, которые помешались на абсурдных правилах и только заставляют всех делать лишнюю работу. Джон же утверждает, что старался во благо компании, ведь скоро на подходе еще и аудит безопасности. Если аудиторы обнаружат «дыры», как уже бывало не раз, это грозит Parts Unlimited огромными штрафами. А так как в IT Operations месяцами не реагировали на его просьбы, он решил установить стороннюю программу шифрования персональных данных, «абсолютно надежную», по уверениям производителя. На вопрос Билла, тестировал ли он программу, Джон отвечает, что нет, потому что у него нет подходящей среды для тестирования.
В довершение всех бед рабочий ноутбук Билла зависает при очередном обновлении корпоративной системы, и Патти предоставляет ему допотопного монстра с приклеенным скотчем аккумулятором — типичная ситуация «сапожника без сапог». Очередь замены оборудования — тоже давняя проблема их отдела.
Пока Билл, Уэс и Патти обсуждают, как быстрее исправить сбой, Брент напряженно щелкает по клавиатуре и сообщает, что исправил программу. Вроде бы кризис разрешен, но время выплат прошло, бухгалтерия воспользовалась плохим планом Б, а на следующий день в газетах написали об очередном провале Parts Unlimited.
Попытки все организовать и новые кризисы
Билла очень обеспокоил тот факт, что никто в компании не контролирует многочисленные изменения в действующем ПО. На общем совещании IT-сектора он приказал создать систему мониторинга всех изменений. Патти сказала, что она уже пару лет пытается внедрить систему мониторинга патчей и правок, но безуспешно. Люди все равно действуют в обход, либо считая изменения незначительными, либо по экстренной просьбе сотрудников других отделов.
Углубившись в эту систему, Билл понимает, что она ко всему прочему катастрофически неудобна. Тогда Билл раздает бумажные карточки и просит присутствующих написать все предстоящие изменения и их предполагаемую дату, после чего принести эти карточки Патти, которая с двумя сотрудниками должна продумать новую схему. Через пару дней выясняется, что таких изменений почти 450, а карточками завалено несколько столов.
Кроме работы в своем отделе Билл участвует в регулярных совещаниях по поводу проекта «Феникс». Коммерческий директор Сара очень недовольна тем, что Билл отвлекает ценного сотрудника Брента от ее проекта, и не желает слышать оправданий. Начальник разработчиков Крис утверждает, что если все пойдет как надо и виртуальная среда, созданная при содействии Брента, будет работать хорошо, то проект можно запустить через неделю. Услышав это, Билл приходит в ужас. Они с Уэсом возмущенно рассуждают о том, что разработчики вечно тянут до последнего, словно весь график проекта придуман только для них, а ведь потом систему нужно еще будет внедрять IT-обслуживанию. Как всегда, возникнут непредвиденные осложнения, недостаток серверов, задержки, помехи, переделки кода и конфликты несогласованных версий.
Билл пытается отговорить Стива от внедрения «Феникса», но тот тоже не желает слышать об этом, ведь он уже выступил перед членами правления и даже дал интервью СМИ о грядущих переменах в сервисах компании. Если перемены будут в очередной раз отложены, то инвесторам это не понравится и положение Parts Unlimited станет совсем плачевным.
Между тем глава внутреннего аудита Нэнси сообщает Биллу о предстоящей проверке и о том, что нужно устранить целый список проблем, занимающий в распечатке сотню листов мелким шрифтом. Это значит, что нужно выделить какую-то часть сотрудников на нужды аудита, а ведь они и без того заняты по горло. Некоторые серверы программ учета очень старые, и разбирается в их работе только «самый опытный инженер» Брент. Опять этот Брент!
Билл выделяет время, чтобы проследить за рабочим процессом Брента. Оказывается, тот вечно занят и ничего не успевает, его перебрасывают с одного участка на другой, да еще и звонят по мелким вопросам, хотя, например, с переустановкой операционной системы справился бы и рядовой сотрудник. В целом то же самое можно сказать и обо всем отделе IT-обслуживания. Как говорит Патти, приоритет заданий здесь устанавливается только тем, кто сильнее наорет. Билл подумывает о какой-то системе распределения работы, но ему мало что приходит в голову. Он просит Патти подготовить список всех проектов, возложенных на их ключевых сотрудников, чтобы рассчитать их нагрузку и, возможно, попросить Стива о расширении штата. В результате внешних и внутренних текущих проектов оказывается едва ли не полторы сотни, и все требуют ресурсов чуть ли не на ближайший год, хотя выполнить их надо за пару месяцев.
Новые знакомства и новые решения
Горестные раздумья Билла прерывает вызов на встречу с предполагаемым будущим членом правления Эриком Рейдом, который кажется немного загадочным и странным человеком. Эрик предлагает Биллу проехаться до производственного здания, где они наблюдают за превращением сырья в отправляемую на склады продукцию, то есть за так называемым потоком создания ценности. Судя по тому, как Эрик подробно рассказывает о трудностях производства в прошлом, когда-то он принимал в этом непосредственное участие. Он рассуждает о прежнем бессистемном наборе заказов, о скоплении материалов в узких местах (так называемых бутылочных горлышках), из-за чего страдал темп всего производства, и о том, как менеджеры решали подобные проблемы.
По словам Эрика, эффективными оказались три метода: отладка быстрого потока работы, сокращение и усиление цикла обратной связи и культура постоянного эксперимента и обучения. Поначалу сравнение материального производственного процесса с интеллектуальной деятельностью в IT удивило Билла, но потом он понемногу начал вникать в это сравнение. И в самом деле сырьем здесь могут служить ПО, серверные мощности, лицензии и заказы, а продукцией — конечное состояние системы. В конце беседы Эрик предложил Биллу задуматься о четырех типах работы в своем отделе и позвонить, как только тот будет готов.
Билл с Патти продолжают работать над системой учета изменений и их формализацией. Они делят их по степени серьезности, рутинности и необходимости. Неприоритетные изменения отправляются в конец очереди, для рутинных предлагается разработать стандартные механизмы, чтобы в следующий раз они занимали меньше времени. Совещания по изменениям предлагается сделать регулярными, а процесс их отслеживать по доске канбан, разделенной на графы «Запланировано», «В работе» и «Сделано», с указанием наилучшего времени с учетом загрузки проектами. Кроме того, предлагается проводить регулярные учения по сбоям и обнаружению изменений, которые к ним привели.
«Незаменимому» Бренту (а по сути, бутылочному горлышку) Билл приказывает сосредоточиться только на проекте «Феникс» и на самых экстренных случаях, не отвлекаясь ни на какие другие вопросы. Вместе с Патти и Уэсом они задумываются над тем, как же заменить Брента в других делах. Для этого они решают следить за тем, как Брент «интуитивно» распутывает проблемы, и составлять протокол его действий. Отдельная команда должна разбираться с экстренными случаями и звать на помощь Брента только в самых сложных, стараясь запоминать, что он делал, и тем самым обучаясь. Правда, оказывается, что часть запланированных изменений откладывается из-за недоступности Брента, а это грозит накоплением новых проблем.
Крах «Феникса»
В назначенный день развертывание «Феникса» с треском провалилось. При внедрении кода нагрузка на серверы резко возросла, и развертывание замедлилось. Сотрудники Криса и сотрудники Билла постоянно ругались между собой из-за недопонимания и отсутствия четкой документации. В результате базы данных онлайн-заказов и заказов в магазинах не согласовались, а система кассовых терминалов полностью зависла. Недовольные заказчики разрывали контракты, продавцы прибегали к экстренным мерам — выписывали отложенные чеки по картам, передавая персональные данные по небезопасным каналам. Это привело к очередной угрозе безопасности информации (правда, Джон тут неожиданно помог Биллу, когда отвлек аудиторов от комнаты, в которой спешно уничтожали сканы карт с CVV2-кодами). Члены правления были в ярости, инвесторы разочаровывались. Вновь возникла угроза разделения компании и передачи IT-сектора на аутсорсинг. Для исправления ситуации Стив предоставил всем три месяца.
Первые проблески и снова тучи
После пережитого Билл и Крис (отдел разработки) решают поговорить по душам в баре. Они делятся своими мыслями и беспокойством, договариваясь о более тесном сотрудничестве в дальнейшем.
Между тем система учета изменений дает свои первые плоды: удается выявить случаи дублирования изменений, внесенных разными отделами. Но она же выявляет и катастрофическое воздействие аврального внедрения «Феникса» — сотни запланированных изменений так и не выполнены. В итоге Билл окончательно устанавливает четыре типа работы в отделе IT-обслуживания:
• бизнес-проекты (по поручению других отделов компании);
• внутренние проекты;
• изменения;
• незапланированные ситуации (сбои, авралы).
Причем нужно стремиться к тому, чтобы последний тип как можно меньше влиял на первые три.
Во время очередного «сбоя первого уровня» (неполадки системы выставления счетов) IT-команда действует уже более уверенно, поддерживая связь с другими отделами и выявляя, какие же изменения могли послужить причиной сбоя. Никто не кричит и не обвиняет других, а у Билла даже остается время провести вечер с семьей. Брента он тоже отпускает домой, чтобы тот своими «интуитивными» действиями не сделал хуже и чтобы он пришел только тогда, когда источник сбоя будет локализован. Но тут Биллу посреди ночи звонит Стив и на повышенных тонах приказывает срочно вернуться на работу и привести с собой всех «ленивых» сотрудников. Никакие объяснения о том, что работа идет в штатном режиме, он выслушивать не желает. Билл тоже выходит из себя, заявляет о своем уходе и вешает трубку.
Коренные перемены
Спустя несколько дней, проведенных с женой и детьми, Билл соглашается поговорить со Стивом, который просит прощения и предлагает Биллу поработать еще хотя бы три предстоящих месяца в «атмосфере доверия, открытости и сотрудничества». Он понял, что IT — это не просто отдел, а сердцевина каждого усилия компании, критически важная для всех ежедневных операций. Билл соглашается и принимает участие в неформальной встрече глав всех ключевых отделов, на которой все они вслед за Стивом делятся своими мыслями, переживаниями и мечтами.
Метод первый. Отладка процесса
Переходя к техническим вопросам, Билл рассуждает о том, что IT-обслуживание берет в работу проекты вне зависимости от степени их важности и возможности исполнения. В результате образуется «технический долг», и все усилия отдела тратятся лишь на выплату «процентов в виде незапланированной работы». Чтобы разобраться с кучей текущих заданий, для начала было предложено объявить заморозку всех IT-проектов, кроме «Феникса» и части внутренних. Это снизило загрузку сотрудников, но Билл опасался, что она снова вырастет после отмены заморозки, поэтому пришлось разработать процесс категоризации проектов. По аналогии с промышленным производством было решено распределять работу по «рабочим центрам» из нескольких человек. Количество бизнес-проектов, находящихся в работе (wip — work in progress), не должно превышать 4–5 одновременно, плюс 20% от общего объема должны занимать внутренние работы (замена инфраструктуры, обслуживание баз данных, безопасность и т. д.). Остальные проекты остаются как бы на «входящем складе», дожидаясь своей очереди; некоторые из них, вроде обновления версий баз данных, которые все равно запланировано списывать через год, предполагается и вовсе отменять. Нужно научиться отказываться от выполнения заведомо неосуществимых и необязательных проектов. Важно понять, что количество ресурсов и человеко-часов в отделе ограниченно, он в единицу времени может пропускать через себя лишь определенное количество wip, и никакая мультизадачность это не изменит. Основной вывод состоял в том, что усовершенствование на каких-либо участках, помимо бутылочного горлышка (а таковым был как весь отдел IT-обслуживания в целом, так и Брент в частности), — это иллюзия.
Концепция занятости также подверглась пересмотру, когда «простая» работа, которую Брент предполагал выполнить за полчаса, растянулась на несколько дней, так как требовала согласований с другими сотрудниками, занятыми другими проектами. Так был сделан еще один важный вывод — для более быстрого функционирования системы сотрудники должны обладать определенным «холостым временем» на случай смежной и незапланированной работы, иначе она тоже будет лишь накапливаться на «входящем складе». Авторы утверждают, что, если занятость сотрудников постоянно превышает 80%, время ожидания резко увеличивается.
Разумеется, все проекты отслеживались по канбан-системе, а многие процессы стандартизировались для их более быстрого последующего исполнения и исполнения схожих задач в других проектах. Благодаря отмене мультизадачности и сосредоточению на малом числе действительно важных проектов за неделю отделу удалось выполнить больше, чем он обычно выполнял за месяц. А благодаря улучшенной системе мониторинга и контроля удалось выявлять потенциальные случаи нарушения безопасности, так что необходимость внедрения новых протоколов, на котором настаивал Джон (InfoSec), оказалась не такой уж насущной. Поначалу Джон обижался, что его считают лишним звеном, но после стал активно сотрудничать с Биллом.
Но это был лишь первый из трех предложенных Эриком Рейдом методов. Недостаточно просто стандартизировать и оптимизировать процесс обработки текущей работы или потока создания ценности. Нужно было также проследить за тем, чтобы не было движения против потока (например, отправок кода на переделку и появления незапланированной работы), а также за тем, чтобы учитывалась общая ситуация компании. Руководитель отдела должен мыслить подобно главному руководителю компании, ориентироваться на общие цели, сотрудничать с другими отделами, поддерживая при этом атмосферу экспериментирования и обучения.
Метод второй. Усиление обратной связи
Вместе с Джоном Билл встретился с руководителями основных отделов, расспросил об их работе и посмотрел на компанию их глазами. Особенно ему помогла беседа с финансовым директором Диком Лэндри, неформально выполнявшим и роль исполнительного директора (COO). Дик сказал: хотя его и волнуют финансовые показатели, рыночная доля и доходность, но это не самое главное. Главное — это понимание потребностей клиентов, правильный портфель продукции, скорость выхода на рынок, конкурентоспособность и точность прогнозов продаж, то есть более широкая перспектива. Что толку в отличных финансовых показателях на неправильном рынке с неправильной стратегией и неправильной исследовательской командой? Вооружившись этим знанием, Билл попытался осознать работу своего IT-отдела с этой широкой точки зрения и увидел взаимосвязь с ним всех служб. Из разговоров с руководителями отделов он лучше понял, что им требуется от IT (например, более эффективная система отслеживания товаров и загрузки складов). Поделившись же своими проблемами, Билл заручился их поддержкой в вопросе выделения дополнительных фондов для IT. Заодно он понял, что амбициозный «Феникс», разработка которого длится уже три года, не решит ни одной из этих проблем. Нужны действия, приносящие хотя бы небольшую отдачу гораздо быстрее и позволяющие своевременно реагировать на запросы рынка.
Метод третий. Эксперименты
И вот подвернулся случай приступить к подобному проекту. Сара в очередной раз решила в обход IT-разработчиков и замороженного IT-обслуживания пропихнуть свой способ сбора пользовательских данных для «Феникса», передав его на аутсорсинг. В результате возник сбой, который благодаря регулярным тренировкам и улучшенной системе мониторинга удалось на этот раз своевременно устранить. На совещании Билл предложил создать отдельную оперативную команду для разработки маркетинговых акций на День благодарения и «черную пятницу». В эту команду вошли представители отдела IT-разработки, IT-обслуживания и бизнес-отделов, а проект получил название «Единорог» и представлял собой так называемый конвейер развертывания от разработки кода до его внедрения.
Участники проекта рассчитали, что требуется каждому отделу для реализации своей функции, определили точки пересечения (создание среды, автоматические тесты, запуск кода, перенос в другую среду, контроль качества) и разработали для них стандартные процедуры. Так уменьшилась роль сопроводительной документации, а разработчики смогли делать пакеты для автоматического развертывания кода в тестовой и рабочей средах без ручного контроля тестировщиков и IT-обслуживания. Перейдя на облачные рабочие сервисы и избавившись от лишней рутины, IT-обслуживание передало свои серверы разработчикам для создания более реалистичной среды. А чтобы изначально защищать данные пользователей, они привлекли и людей из отдела Джона. Все договорились регулярно встречаться на рабочих совещаниях и координировать свои действия.
Несмотря на трудности, возникавшие в процессе разработки приложений для онлайн-рекомендаций, онлайн-заказов, хранения информации о продукции и ее доставки, проект «Единорог» впервые за полтора года позволил компании закончить квартал с положительными показателями, а вдохновленные работники оперативной команды поставили себе цель довести количество небольших релизов до нескольких десятков в день, как это делается в ведущих высокотехнологических компаниях, хотя ранее им казалась несбыточной мечта и о трехнедельных релизах. Автоматизировав рутину и освободив таким образом время, они начали иногда специально запускать вредоносные программы в симуляции рабочей среды для выявления потенциальных сбоев и регулярно проводить тренировки по их исправлению.
Эрик Рейд признается Биллу, что он специально наблюдал за ним и наставлял его на путь истинный, потому что занимается поддержкой инноваций в сфере IT-менеджмента и проповедует новые методы, такие как DevOps, Agile, Continuous deployment и адаптацию производственной системы Toyota. От идеи стать членом правления он отказался и решил создать хедж-фонд для поддержки лучших умов в IT-сфере.
На новогодней вечеринке Биллу подарили покрытый бронзовой краской его старый ноутбук-монстр, а Стив предложил ему двухгодичный испытательный срок, чтобы поработать начальником разных отделов и через три года занять место исполнительного директора Parts Unlimited. По его мнению, должности IT-директора Биллу будет недостаточно. IT-сектор — кровь и сердце любой компании, и, если человек в нем не разбирается, он не сможет стать хорошим руководителем. Билл же прошел эту школу и способен двигаться дальше.
10 лучших мыслей
1. Информационные технологии в современной бизнес-структуре играют ведущую роль. Активное взаимодействие специалистов IT между собой и с представителями других отделов позволяет быстрее реагировать на ситуацию и уверенно контролировать процессы производства и управления.
2. Рабочий процесс в IT-отделе подобен производственному процессу на фабрике, только сырье здесь — программный код, операционные системы, лицензии, серверные и вычислительные мощности, профессиональные навыки, а продукция — работающее ПО и выполненные задачи других отделов.
3. Работа в IT-отделе делится на четыре типа: бизнес-проекты (выражающие потребности других отделов и администрации), внутренние проекты (обслуживание серверов и инфраструктуры), изменения (правки действующего ПО по мере необходимости) и незапланированная работа (устранение ошибок, сбоев, неисправностей).
4. Пропускная способность IT-отдела ограниченна. Взвалив на себя слишком много работы, он создает «технический долг» в виде незапланированной работы.
5. Первый способ оптимизации: оптимизация рабочего процесса благодаря системе мониторинга изменений и автоматизации заданий, мониторингу рабочего процесса (канбан-доски), а также выявлению и ликвидации бутылочного горлышка — самого узкого участка.
6. «Рабочим центрам», то есть группам сотрудников, нужно иметь свободное время, потому что к ним при выполнении своих задач могут обращаться другие «рабочие центры» и сотрудники, тем самым накапливая «технический долг».
7. Второй способ: сокращение и усиление обратной связи. Заморозка поступления новых заданий при необходимости ликвидации бутылочного горлышка и «технического долга»; создание автоматических систем тестирования и развертывания; интеграция задач отдела разработки и отдела обслуживания; осознание общих целей компании.
8. Для своевременного реагирования на рыночную ситуацию циклы релизов нового продукта должны сокращаться. Лучше делить работу на части меньшего объема, которые можно быстрее обрабатывать и внедрять.
9. Третий метод: поддержание культуры, поощряющей экспериментирование и обучение; создание атмосферы доверия и открытости; умение брать на себя осознанные риски.
10. Третий способ также подразумевает регулярные тренировки по устранению возможных сбоев и использование вредоносных программ для проверки стабильности систем.
Я надеюсь, что вы подпишитеcь на мой канал и поставите лайк к данной статье. Это бы смогло помочь понять мне, что моя деятельность вам интересна и мне стоит продолжать этим наниматься. Спасибо за прочтение. Хорошего дня, целую <3
