Реижиниринг бизнес-процессов ‒ масштабное переосмысление и полное изменение бизнес-процессов организации для достижения максимального экономического эффекта, радикальное перепроектирование. Во время реинжиниринга меняются общая стратегия ведения бизнеса, используемый стек технологий, производственные процессы и менеджмент.
Часто в этот термин вкладывают только изменения на фундаментальном уровне, однако это не совсем корректно: должны учитываться результаты как отдельных процессов, так и конкретных участков.
История
Тема реинжиниринга стала актуальна во второй половине восьмидесятых годов прошлого века. Теоретические основы были разработаны в США, первопроходцами стали Гарвардский университет и Массачусетский технологический институт.
Такой интерес был вызван многочисленными неудачами в конкурентной борьбе американцев с японской бизнес-моделью. Четко выверенная, клиентоориентированная модель Японии была куда стремительнее неповоротливого и бюрократического варианта заокеанских коллег. Крупнейшие компании США понимали, что для успешного развития им необходимо значительно перестроиться, затронув как менеджмент, так и бизнес-процессы. Это и стало предпосылками появления реинжиниринга.
Прорывом принято считать статью американского экономиста Майкла Хаммера, опубликовавшего в 1990 году статью «Реинжиниринг традиционных методов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте» в известном журнале HBR. В своей работе он утверждал, что главная задача управленцев ‒ ликвидировать формат работы, если он не позволяет идти вперед и развиваться.
Спустя три года Хаммер совместно с Джеймсом Чампи издал труд “Реинжиниринг корпораций”. Книга стала бестселлером, переведена на множество языков, включая русский.
К 1993 году концепция реинжиниринга была принята настолько, что почти 60% компаний из списка Fortune заявили, что предпринимают шаги к перепроектированию процессов либо же планируют это осуществить в ближайшее время.
В настоящее время BPR (от англ. Business process reengineering) используют практически во всех странах мира.
Особенности реинжиниринга и его отличия от оптимизации
Для реинжиниринга характерны следующие моменты:
- фундаментальность ‒ перепроектирование всегда глобально в рамках компании;
- кардинальность ‒ данное решение предполагает внесение глубоких и радикальных изменений, которые меняют всю бизнес-модель;
- неравномерность ‒ улучшение происходят резкими скачками.
Реинжиниринг принципиально отличается от обычной оптимизации (улучшения) текущих показателей организации:
- реинжиниринг проводится с нуля в отличие от оптимизации, которая базируется на текущих бизнес-процессах;
- улучшения могут совершаться на постоянной основе, реинжиниринг проводится единовременно;
- перепроектирование процессов и управления радикально, а улучшения вносятся постепенно;
- при реинжиниринге в качестве основного инструмента используются технологии, при оптимизации ‒ акцент на стратегическом управлении
Этапы реинжиниринга
Унифицированной инструкции с четко прописанными шагами для радикального перепроектирования не существует. В каждой организации реинжиниринг проходит по-разному, однако можно выделить ряд этапов, которые обязательно будут в нем присутствовать:
- Формирование пула показателей. Без знания действительного состояния организации приступать к каким-либо изменениям бесполезно.
- Создание модели “как должно быть”. Необходимо ответить на следующие вопросы: “Как должен выглядеть процесс после изменений?”, “К чему мы стремимся?”, “Какими должны стать показатели?”
- События. Воплощение в жизнь запланированных прописанных изменений.
- Подведение итогов. “При помощи изменений были достигнуты цели?”, “Как процесс работает в данный момент?”, “Достигнуты ли нужные показатели?”
Какие организации применяют реинжиниринг
Как правило, о реинжиниринге задумываются крупные и уже “зрелые” организации, у которых выстроенные и регламентированные бизнес-процессы. Среди них:
- организации в глубоком кризисе. Как правило, такие компании в шаге от разорения и поэтому готовы к решительным действиям, поскольку это единственный шанс вернуться на прежний уровень;
- компании, в перспективе которых значительное ухудшение. Появление сильных конкурентов, падение уровня доходов, негативное изменение текущей ситуации на рынке;
- успешный бизнес, ставящий главной целью приобрести новые конкурентные преимущества и поднять свою эффективность.