Есть бизнесы большие, есть очень большие. Это на малых предприятиях часто сам собственник выполняет 157 функций, включая обязанности генерального и исполнительного директора.
А вот в более или менее крупных фирмах есть наемные руководители.
Вроде бы у них есть должность, статус, часто очень неплохая зарплата и бонусы.
Но и риски у них большие. Их промах стоит дороже.
Конкуренция среди ТОПов на кадровом рынке довольно сильная.
На пятки зрелым и опытным наступают молодые, дерзкие и зубастые, успевшие хватануть красивой терминологии.
Сложно обобщать, ведь в каждой компании своя история и специфика. Но все же попробуем.
Для этого здесь и пишу данную заметку. Речь в ней не про транснационалов, а именно про средние предприятия. Они уже достаточно большие, но не настолько, чтобы «проглотить» абсолютно все ошибки и все равно остаться на плаву.
В чем главные проблемы? Проблема, которые не дают бизнесу двигаться, превращают некогда перспективные компании с яркой идеей в затухающие бюрократические команды? Или начинается такой хаос, который уже никак нельзя систематизировать.
В поиске этих проблем стоит отталкиваться как раз от интересов этих наемных руководителей.
Одно дело декларируемые принципы управления и должностные обязанности.
Другое дело – мотивы такого директора как наемного работника.
Да, он тоже наемный работник. И он держится за свое место, он к нему стремился, на определенных этапах шел на какие-то жертвы. Теперь он должен его удержать.
Что хочет наемный директор? Денег, уважения, стабильности.
Вот так на протяжении многих лет он лавирует между собственным видением, указаниями собственника. Часто к этому добавляются капризы команды или ограничения рынка. Слишком много тех требований, критериев и рамок, идущих сверху, которые он должен выполнить. И слишком много он знает изнанки, нюансов, что тоже не может не учитывать.
Отсюда и проблемы:
- Отсутствие здравой, выверенной, работающей стратегии, которой реально можно придерживаться.
- Двойные стандарты, которые неизбежно демотивируют сотрудников и разрушают команду.
Что касается стратегии. Формально она, конечно, есть. В ней красивый графики, логичные пунктики. Только пока многие так и не знают, как вообще можно жить и работать, идя по этой линии. То собственник срочно вбросит пожелание, что надо уходить в другой сегмент, то крупный конкурент подкинет проблем.
Так и получается не стратегия – а шаги в режиме ручного управления. Не то что к концу года – к концу первого квартала стратегия часто утрачивает свою актуальность.
И про двойные стандарты.
Сколько приходилось наблюдать комичных ситуаций. Например, когда, согласно дресс-коду все должны ходить строго в скромном и деловом. Но племяшка собственника разгуливает в фиолетовых ботфортах. И на работу она пришла не к 9:00, а примерно к полудню.
Есть вещи, которые если директор-наемник проговорит вслух, то они его просто потопят. Вот так и заглаживает острые углы. Борется с недоверием нанявших его людей, оно, как правило есть априори.
В большинстве своем не созрел пока российский менеджмент в среднем бизнесе до здоровой стратегии, до единых принципов. Пока тотальное ручное управление со всеми вытекающими последствиями.
Друзья, что думаете по поводу этого? Какие проблемы вы считаете самыми значимыми?