1. Глобальный подход к планированию с самого старта
Крупные корпорации часто работают в разных странах или как минимум в удаленных друг от друга регионах. При обслуживании такого бизнеса в нескольких параллельно работающих ОЦО может возникнуть проблема с управляемостью и постановкой общих целей. Чтобы избежать ситуации, когда сервисные подразделения работают с большой степенью автономии и стараются добиться локальных оптимумов без оглядки на стратегию компании, лидеры бизнеса уже на старте планируют структуру ОЦО с прицелом на дальнейшее развитие. Чаще всего предусматривают, что самый первый центр может остаться ведущим, а вновь открывающиеся будут ему подотчетны. Перспективы масштабирования и единого управления учитываются при разработке политик и принятии решений об открытии офисов и распределении кадров
2. Постоянное расширение портфеля услуг
На первом этапе все сервисные центры консолидируют большие объемы операций и добиваются очень высоких показателей экономии. Однако это не значит, что ОЦО должен навсегда остаться лишь центром транзакций. Конечно, по мере усложнения функций, цифры прямой экономии становятся не такими впечатляющими - однако это не должно сдерживать развитие центра. Расширение портфеля услуг, включение туда сервисов для отдельных подразделений – надежный путь к превращению ОЦО в центр экспертизы и к повышению его роли в успехе компании.
3. Разработка сквозных процессов
В самых успешных ОЦО стараются разрабатывать процессы так, чтобы они могли успешно применяться в нескольких функциях (например, заказ на покупку или оплата наличными). Консультантами для таких разработок выступают «global process owners» (GPOs), которые могут
- проанализировать и оценить локальные процессы,
- выбрать лучшие практики,
- помочь наладить отношения с клиентом,
- отследить удовлетворенность внедренными услугами,
- выделить технологические потребности
4. Внедрение роботизации
Выводить центры обслуживания в регионы с недорогой и качественной рабочей силой – обычная практика оптимизации затрат, которую за последние 20 лет освоили многие крупные компании. Но лидеры отрасли идут дальше и внедряют роботизацию. На сегодня уже более 80% ОЦО глобальных компаний снижают издержки с помощью RPA. Роботизация помогает решить задачи, которые плохо поддаются автоматизации: такие продвинутые инструменты, как когнитивные вычисления и машинное обучение, еще больше повышают качество процессов и помогают сократить издержки
5. Инвестиции в обучение кадров
Поскольку качество сервиса стало основным конкурентным преимуществом, компании относятся к расходам на обучение и развитие сотрудников как к инвестициям, отмечает Gartner. Самое перспективное направление обучения – тренировка навыков решения проблем. Умение решать проблемы приносит компаниям в четыре раза больше выгоды, чем отдельные функциональные знания.