«Кто – найм по методу А» – книга от экспертов в области найма ставит целью помочь нужным людям найти друг друга.
Авторы утверждают, что главной проблемой бизнеса является не ответ на вопрос «ЧТО (делать)?», а ответ на вопрос «КТО (будет делать)?». И для решения этого вопроса предлагают перейти от вуду-рекрутинга к процессу осознанного выбора сотрудника в команду, который называют А-метод. Вуду-рекрутингом авторы называют процесс найма, основанный на интуиции или личных предпочтениях интервьюера/HR-менеджера/собственника, а также на результатах различных тестов, профессиональных и психологических. Последствия такого найма могут быть плачевными.
Авторы предлагают сразу нанимать игроков класса А (то есть «отличников»), не размениваясь на игроков В («хорошистов») и С («троечников»). Игрока класса А авторы определяют, как талантливую личность, способную выполнить порученную работу, активно вписавшись в культуру компании, а также, как: «кандидат, с вероятностью 90 % имеющий шанс добиться результатов, доступных лишь для 10 % подходящих кандидатов»
Чтобы процесс найма сотрудника стал эффективным, авторы предлагают вначале осмыслить собственные цели, для этого составить лист целей:
- пояснить для чего создана эта вакансия. Какую основную задачу должен решать кандидат?;
- сформулировать от трёх до пяти специфичных для данной вакансии результатов;
- перечислить как можно больше профессиональных навыков, которыми должен обладать кандидат, и добавить к ним от пяти до восьми пунктов, относящихся к культуре Вашей компании;
- обратить внимание на умение работать в команде и коммуникабельность;
При этом авторы рекомендуют обойтись простыми формулировками, далее сверить получившийся лист с планами компании и листами целей сотрудников на предмет противоречий. Авторы советуют подойти к составлению и сверке листов целей с максимальной ответственностью, ведь наличие противоречий между листами целей и политикой компании может привести к конфликту, и, как следствие, к убыткам.
Отдельного внимания заслуживают, сформулированные авторами, профессиональные качества игроков А:
• Продуктивность: способен получать значимый результат при минимальных затратах.
• Честность и добросовестность: не нарушает этические принципы.
• Уверенность в себе: делает то, что правильно, а не то, что выгодно; выражается ясно и недвусмысленно.
• Организованность и умение планировать: составляет планы, организует работу, формирует расписания и бюджет в эффективной, продуктивной манере; умеет правильно расставлять приоритеты.
• Решительность: умеет быстро реагировать на ситуацию и вежливо, но твердо отстаивать свою позицию.
• Обязательность: держит слово как перед начальством, так и перед подчиненными.
• Высокий уровень интеллекта: способен быстро обучаться, воспринимать и использовать в работе новую информацию.
• Аналитические навыки: способен структурировать и обрабатывать качественные и количественные данные и делать из них конструктивные выводы демонстрирует пытливый и деятельный ум.
• Внимание к деталям: уделяет внимание мелочам, которые способны повлиять на результат работы в целом.
• Упорство: демонстрирует настойчивость и волю к достижению далеко поставленной цели.
• Проактивность: действует самостоятельно, без понуканий; предлагает компании новые идеи.
И дополнительные качества, такие как:
• Способность находить игроков А (для менеджеров): умеет выделить первоклассных игроков и заключить с ними сделку с выгодой для компании.
• Способность обучать сотрудников (для менеджеров): выступает как коуч для подчиненных на их нынешних должностях – развивает их и готовит к карьерному росту.
• Гибкость, адаптивность: быстро воспринимает изменения в приоритетах и условиях работы; эффективно справляется с вызовами и переменами.
• Умение сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях: способен продолжать работу в условиях спешки или стресса.
• Стратегическое мышление, воображение: умеет широкомасштабно мыслить и видеть общую картину в положительном аспекте; вовремя замечает потенциальные возможности и угрозы благодаря сравнительному анализу современных и будущих тенденций.
• Творческий подход, стремление к инновациям: умеет найти новый, подчас неожиданный подход к проблемам.
• Энтузиазм: демонстрирует неравнодушное и оптимистичное отношение к работе; верит в свои способности.
• Трудовая этика: искренне стремится работать в полную силу и подчас даже перерабатывать, если требует ситуация; это подтверждает послужной список кандидата.
• Высокие стандарты качества: и от себя, и от подчиненных ожидает только отличных результатов.
• Умение слушать собеседника: дает высказаться коллегам и учитывает их точку зрения.
• Восприимчивость к критике и новым идеям: создает условия для обратной связи и спокойно реагирует на отрицательные отзывы и критику.
• Коммуникабельность: четко выражает свои мысли как в устной, так и в письменной формах, не впадая в многословие; это же относится и к общению в электронной форме.
• Умение работать в команде: находит общий язык как с подчиненными, так и с начальством, создавая оптимальные условия для сотрудничества.
• Умение увлечь за собой: способен убедить коллег в правильности выбранного пути.
Игроки класса А это востребованные специалисты и, как говорится, на дороге не валяются. Традиционно процесс рекрутинга начинается, когда возникает проблема, которую нужно решить. В итоге под давлением обстоятельств и времени, есть шанс нанять «неправильного» человека. Авторы предлагают изменить подход к рекрутингу и создавать пул игроков А заранее, когда необходимость в найме «правильного» человека ещё не возникла. Для создания такого пула, авторы предлагают руководителям, помимо традиционного обращения к штатным и наемным рекрутёрам, широко использовать личные и профессиональные контакты, а также личные и профессиональные контакты своих сотрудников.
«Всем известно, что один из первых вопросов, задаваемых при знакомстве, – «где вы работаете?». В следующий раз, задавая такой вопрос (возможно, уже через неделю или две), добавьте еще один: «Теперь, когда вам известно, чем я занимаюсь, не могли бы вы назвать самых талантливых людей, которые придутся ко двору в моей компании?»
Как на стадии отбора определить максимально подходящего «правильного» человека? Для ответа на этот вопрос авторы предлагают проводить четыре интервью: Отборочное интервью, квалификационное интервью, интервью с рекомендателем, «выстрел в десятку».
Конечно целью каждого интервью является выделение «правильного» кандидата, максимально сократив время отбора. Для сокращения времени авторы предлагают «бить в гонг», по аналогии с известными конкурсами талантов, прекращать интервью в случае возникновения сомнения.
«О достоинствах этого способа можно спорить, однако решительный удар в гонг отлично демонстрирует саму суть системы отбора кандидатов. Слишком много менеджеров совершают одну и ту же дорого обходящуюся ошибку, «залипая» в разговорах с откровенно неподходящими людьми.»
К каждому этапу отбора, авторы предлагают набор вопросов для интервью, как для соискателя, так и для бывших работодателей/рекомендателей. Предлагая отвечать на эти вопросы и сверяя ответы, определять несоответствия для уточнения. Конечно необходимо принимать во внимание что не всем рекомендациям стоит доверять, многие люди дают положительные рекомендации, не желая «портить жизнь» кандидату. Истинно положительный отзыв будет наполнен энтузиазмом, теплом и одобрением.
На протяжении всего отбора необходимо проверять кандидата на соответствие культурной среде компании, в случае несоответствия авторы призывают отказываться от продолжения сотрудничества, даже если по всем остальным параметрам кандидат выглядит достойным.
Вот найдены несколько достойных кандидатов, кого из них выбрать для последнего этапа? Для этого авторы предлагают технику «Выстрел в десятку», подобно тому как стрелок наводит оружие, выстраивая в одну линию цель, мушку и целик, авторы предлагают совместить три фактора: лист целей, квалификацию и волю. Лист целей – то что нужно компании, квалификация – то что может кандидат, воля – то что кандидат хочет делать.
«Как вы поймете, что вам удалось попасть точно в десятку? Когда вы: 1) уверены на 90 % и больше, что кандидат справится со своими обязанностями, потому что его профессиональные качества отвечают ожидаемым результатам в вашем листе целей, и 2) вы на 90 % и больше уверены, что это хороший выбор, потому что его воля отвечает задачам и профессиональным требованиям предполагаемой роли.»
Выбрать единственного из нескольких авторы предлагают путём финального сравнения листов целей, квалификации и воли каждого из кандидатов. Присвоить каждому кандидату рейтинг и выбрать человека с наивысшим рейтингом.
Все эти усилия по подбору «правильного» кандидата будут напрасными если с ним не удастся заключить контракт. Для заключения контракта авторы предлагают встать на место кандидата и посмотреть на ситуацию его глазами. Авторы предлагают использовать метод 5F (в русской версии 5П), для этого они выделили 5 вещей, которые чаще и больше всего волнуют кандидатов. Для успешного заключения соглашения необходимо будет отработать по всем этим пунктам:
· Fit (with your company) – Человек на своём месте. Соответствие позволяет открыть кандидату, как его собственные цели, таланты и ценности переплетаются с вашим видением, стратегией и культурой компании;
· Family (support for joining your company) – поддержка близких людей в решении кандидата работать именно в вашей компании;
· Freedom (to make decisions) – свобода в принятии решений, это же означает принятие ответственности за свои решения;
· Fortune (and glory) – богатство и слава. Достойное вознаграждение за результаты труда и признание заслуг;
· Fun – удовольствие, веселье. Труд должен приносить удовольствие, удовлетворение.
Авторы выделяют пять основных фаз в рекрутинге, в каждой из которых работе с кандидатом выделяется всё больше и больше энергии:
1. Создание пула игроков.
2. Процесс проведения интервью.
3. Время между сделанным предложением и согласием кандидата;
4. Время между согласием кандидата и первым днём работы;
5. Первые 100 дней на новой работе;
После заключения контракта авторы призывают руководителей не успокаиваться пока, уже не кандидат, а сотрудник, не потрудится 100 первых дней на новой работе. Это срок, необходимый для адаптации человека в новом коллективе и новой компании, следуя логике авторов, именно в этот период новому сотруднику необходимо уделять наибольшее внимание.
В конце книги авторы приводят ответы опрошенных ими руководителей бизнеса на свой вопрос «Какие факторы больше всего влияют на успех в бизнесе?» Возможно с этого стоило начинать эту книгу.
Согласно этим данным, талантливый менеджмент по своему влиянию перевешивает стратегию, исполнительность и внешние факторы вместе взятые. Перевешивает, но не заменяет, так как эти факторы взаимодополняющие, единственно, о чём говорят авторы и приводят практические примеры, это то что при наличии талантливого менеджмента вопросы стратегии, исполнительности и правильного реагирования на внешние факторы из разряда проблем переходят в разряд задач.
Для внедрения в своей компании А-метода найма сотрудников, следует выполнить десять шагов:
1. Сделайте людей высшим приоритетом.
2. Следуйте А-методу сами.
3. Заручитесь поддержкой других руководителей и коллег.
4. Создайте четкое представление о своей организации и постарайтесь распространить его в коллективе, пользуясь связью со своей командой.
5. Не жалейте средств для обучения своих профессионалов.
6. Ликвидируйте любые препятствия на пути к успеху.
7. Проводите новую политику в поддержку происходящих изменений.
8. Распознавайте и награждайте тех, кто уже использует А-метод и получает результаты.
9. Избавляйтесь от менеджеров, не захотевших стать частью команды.
10. Отмечайте ваши победы и планируйте новые перемены.
Как отмечается во многих книгах, и эта не стала исключением, руководителям и собственникам бизнеса необходимо самим становится проводниками и приверженцами А-метода, иначе неминуемо возникновение противоречий, потенциально ведущих к потерям времени, финансов, репутации.
Книга является полноценным руководством как найма сотрудников класса А, так и руководством для кандидатов, стремящихся в команду игроков А класса, отвечая на вопрос «Как самому стать игроком класса А и найти себе подобных?».