На днях прочитали книгу Патрика Ленсиони "Пять пороков команды". Книга написана ещё в 2001 году, так что времени прошло достаточно, но и сейчас некоторые моменты показались нам заслуживающими размышлений.
В самом начале книги приведена пирамида тех самых пороков команды. Ох уж эта внезапность перевода, в англоязычном оригинале это были не пороки, а дисфункции, и это слово имеет гораздо больший смысл, если отталкиваться от понимания фунциональности и дисфункциональности команд (и отношений внутри них).
1. Взаимное недоверие членов команды. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках и скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.
2. Недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока – боязни конфликта. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут осторожный обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к ядовитым колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.
3. Мнимая гармония крайне опасна, потому что порождает третий порок команды – безответственность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, а решения принимаются для проформы. И члены команды считают, что не несут никакой ответственности за все то, что не затрагивает их лично.
4. Принимая решения, к выполнению которых они равнодушны, члены команды не считают ни себя, ни своих коллег связанными какими-либо обязательствами. Нетребовательность – четвертый порок команды. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело».
5. Безответственность и нетребовательность создают почву для развития пятого порока. Безразличие к результатам возникает, когда члены команды ставят свои личные потребности (честолюбие, карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.
Пожалуй, самым неочевидным для нас пороком была нетребовательность, ведь она иногда кажется просто врождённым качеством человека. Но на деле она может свидетельствовать о том, что коллега может быть просто недоволен выработанной стратегией команды или просто отдельными решениями, но по какой-то причине он/она не хочет озвучивать своё недовольство, вместо этого не всегда саботируя решения команды, но прикладывая для выполнения задач минимум усилий. При этом, если вывести этого коллегу на разговор, можно "вскрыть" очень много потаённого недовольства и фрустрации, а сотрудник может наконец признаться, что просто не готов(а) вкладываться, ведь решение принимали другие люди (это может быть и не так), и результат ему/ей не вообще не важен.
Подобно цепочке, которая рвется, если хотя бы одно звено оказалось слабым, команда может погибнуть из-за одного-единственного порока. Чтобы лучше понять модель пяти пороков, можно рассмотреть ее противоположность – модель пяти добродетелей команды и представить, как ведут себя члены сплоченного коллектива.
1. Они доверяют друг другу.
2. Они открыто обсуждают идеи и проблемы.
3. Они заинтересованы в принимаемых решениях и планах.
4. Они отвечают за выполнение (и невыполнение) этих решений и планов.
5. Они нацелены на достижение общей цели.
В качестве дополнения прикладываем ссылку на опросник, при помощи которых можно оценить, присущи ли эти дисфункции вашей команде. Советы и рекомендации по тому, что же делать, если у вас вскрылась одна из дисфункций (или все сразу), даны в конце книги.