У меня есть товарищ. Хороший, правильный, толковый, разумный, здравомыслящий и уравновешенный, он мне очень нравится. Примерно 4 года назад он работал в одной очень крупной компании, по сути это одна из крупнейших розничных сетей в России. И там произошла интересная история. Как часто бывает в больших компаниях: чем выше ты поднимаешься, чем выше ты растешь, тем меньше ты занимаешься собственно работой, тем меньше ты приносишь результата акционерам и тем больше ты участвуешь в корпоративных войнах. В конечном счете, когда ты становишься топ менеджером, у тебя уже 30 процентов занимает работа и 70 процентов занимают как раз вот эти глубоко мною нелюбимые корпоративные войнушки.
Но прелесть состоит в том, что, наверное, иначе нельзя, потому что происходит мощное столкновение разных интересов, причем имеющих под собой не только меркантильную подоплеку. Но и очень часто люди, которые поднимаются наверх, которые становятся руководителями крупных компаний, это люди, которые имеют свой собственный взгляд на то как развивать компанию и столкновение этих взглядов и этих интересов и создает предпосылки для того, чтобы компания шла без рывков, может не всегда очень успешно, но хотя бы ровно.
И вот мой товарищ, который в этой компании работал, столкнулся с очень интересной вещью. Акционер поручил ему проект, в котором по матричному принципу участником его рабочей группы был генеральный директор этой компании. И у него до этого была позиция коммерческого директора, потому что генеральный лучше всех понимал именно в продажах и генеральный оказался участником этих рабочих групп, что крайне ему не понравилось, потому что он счел, что это для него стало каким-то принижением его великой роли в этом бизнесе.
Каждый топ-менеджер хочет показать акционеру, что успех зависит именно от него. А если компания не успешна, то все переводят стрелки на кого-то другого.
Когда генеральный директор поучаствовал в рабочей группе 2 или 3 раза, мой товарищи обнаружил такую вещь: акционер стал с ним все реже и реже встречаться и все холоднее разговаривать. Однажды он не выдержал и вечером после работы зашел к акционеру и прямо на стол положил вопрос: что происходит? Почему? Акционер практически устранился, хотя до этого обещал активное участие и поддержку, потому что проект был очень важен для компании. И оказалось, что генеральный директор про моего товарища наговорил акционеру всяких глупостей. Но это так больно легло на сердце акционера, что он начал потихонечку от него отталкиваться. Мой товарищ сделал очень правильную вещь, он просто предложил акционеру, чтобы тот не на слово поверил, а доказал фактами.
К чему меня это подтолкнуло? В моей карьере были похожие вещи, поэтому мне нужно обязательно научиться бороться с манипуляциями, до этого момента у меня был главный девиз построения отношений на работе: лучшая игра - это отсутствие игры.
Нет и нет, не питайте иллюзий, манипуляции были, есть и будут, потому что всегда будет столкновение интересов, всегда будут конфликты.
Я начал искать для себя инструменты борьбы с манипуляциями и обнаружил такую интересную вещь, например, есть один известный в тренинговом мире авторитет по манипуляциям, по управленческой борьбе, по способом выживания в жестком корпоративном мире.
Я сходил на его тренинг. Он был для меня крайне полезный, но в то же время интересно то, что если бы я был министром цензуры России, то я бы его запретил, потому что 90 процентов тех людей, которые приходили на тренинги к этому человеку для того, чтобы научиться бороться с манипуляциями, после этого начинали очень яростно, очень активно и очень профессионально манипулировать.
Я знаю, что если ты хочешь быть успешным, то борьба с манипуляциями - это то что неминуемо вам придется освоить.
Всегда есть цена вопроса, ты понимаешь, зачем ты это делаешь. так вот если вы идете в бизнес, если вы создаете свою компанию, если вы создаете свой стартап, то знаете, что как только вас станет больше, чем 2 человека, то начнутся манипуляции.