По книге «Транзактный анализ в бизнесе» Пия Билунд, Коре Кристенсен.
Транзактный анализ – это направление в психологии осмысленное и созданное американским психиатром Эриком Берном и представляет собой психологическую модель, служащую для описания и анализа поведения человека – как индивидуально, так и в составе групп. Основой этого направления психологии являются понятие транзакции как единицы коммуникаций и эго-состояний человека как участников коммуникаций.
Транзакция (trans – между, action – действие) – взаимодействие = стимул + реакция.
В транзактном анализе личность человека рассматривается как совокупность трёх эго-состояний: Родитель, Взрослый, Дитя. Каждое из этих эго-состояний доминирует в определённый момент времени и управляет поведением человека. Транзакции происходят между эго-состояниями человека и партнёров по общению. Более подробно с этими эго-состояниями и транзакциями между ними разбирается в книгах Эрика Берна «Люди, которые играют в игры» и «Игры, в которые играют люди».
В книге «Транзактный анализ в бизнесе» для меня неожиданным и интересным моментом стало рассмотрение таких вопросов как управление временем в организации с точки зрения Транзактного анализа, о чём я и хочу написать. Разговор о тайм-менеджменте и прокрастинации был бы неполным без разбора мотивационных факторов.
С точки зрения концепции эго-состояний человека, согласно Берну, источником мотивации служит удовлетворение потребностей нашего внутреннего Дитя (Ребёнка). Вместе с тем, согласно выводам авторов книги, такой подход не совсем точен, и они предлагают собственную концепцию мотивации всех трёх эго-состояний: наш внутренний Родитель смотрит в будущее и отвечает за наше развитие, наш Взрослый оперирует в настоящем, наше внутреннее Дитя управляет нашими эмоциями и желаниями.
В процессе жизнедеятельности человек стремится удовлетворить свои потребности, которые делятся на физиологические и психологические. К физиологическим потребностям относятся еда, питьё, отдых, сон и т.д. Потребности психологические Берн разделяет на три компонента, сокращенно «ПСС»:
П – ЖАЖДА ПРИЗНАНИЯ – потребность во вдохновении, источником которого могут служить высказывания, прикосновения, взгляды и т.д., исходящие от других людей. Согласно Берну, поглаживания составляют лишь часть этого вдохновения.
С – ЖАЖДА СТИМУЛА – жажда ощущения, переживания того что происходит, вовлечённость в происходящее. Как удалось выяснить учёным, эта потребность настолько важна что мы нередко предпочитаем её удовлетворению потребности в пище. Думаю, многие увлекались делом настолько, что забывали о еде.
С – ГОЛОД ПО СТРУКТУРЕ – стремление к привнесению порядка или структуры в свою жизнь.
Модель ПСС можно использовать для улучшения климата в организации, например:
П – четко определённая и понятная сотрудникам система вознаграждений, выходящих за пределы понятия заработной платы; получение информации о личной ситуации сотрудников (отношение к человеку в противовес отношения к функции человека); предоставление возможностей для большего сотрудничества и взаимодействия и т.д.
С – меры, направляемые на повышение интереса к работе (новые интересные задачи, усложнение задач, вызовы) и удовлетворение от её выполнения.
С – однозначно сформулированные цели; своевременные и твёрдые решения, касающиеся вносимых изменений; ясное и логичное объяснение основных рабочих процедур; Понятные и выполняемые на всех уровнях парадигмы;
Тайм-менеджмент или управление временем – является удовлетворением голода по структуре, в то же время проведение времени в обществе других людей является необходимым условием удовлетворения нашей потребности в поглаживаниях. Берн выделил шесть основных способов занятия времени, которые придают нашей жизни структуру и сформированы на основе посланий Родителя:
Для оценки эффективности использования времени авторы предлагают определить затраты в процентах на каждый вид использования времени и умножить его на соответствующий коэффициент, сумма произведений которых даст показатель «обмена поглаживаниями».
В качестве примера авторы рассматривают варианты структурирования времени в двух организациях:
В организации Акселя работать – значит именно работать, а перерывы являются тем, чем они и должны являться – перерывами. Никаких посторонних разговоров на рабочем месте. Во время перерывов не принято обсуждать деловые вопросы. Не принято помогать друг другу в случае необходимости. Значительная часть рабочего времени тратится непроизводительно из-за недопонимания и взаимных обид, вызванных бесконечными «психологическими играми»
В преуспевающей конкурирующей фирме Анны работники могут перебрасываться шуточками на рабочем месте и заводить посторонние разговоры на рабочих местах, заводить долгие дискуссии с очевидностью касающиеся личных вопросов, проявлять любопытство к тому, чем занимаются коллеги, а то и подменять друг друга, как может показаться без всякой системы.
Как видно из сравнения, несмотря на то, что «чистая» деятельность в структуре времени занимает по 30% в обеих организациях, эффективность такой деятельности различна. Скорее здесь речь идёт о создании в коллективе благотворного климата, способствующего эффективной и плодотворной деятельности, гармоничному структурированию времени, которое позволяет решать задачи и получать необходимое количество "поглаживаний", то есть о наличии прямой зависимости эффективности использования времени от качества коммуникаций. Это выводит вопрос тайм-менеджмента на совершенно другой системный уровень, от системы тайм-менеджмента человека, на систему тайм-менеджмента организации.
Для повышения эффективности использования времени авторы также рассматривают концепцию «пожирателей времени», которые в свою очередь, разделяют на:
1. Внутренние «пожиратели времени», такие как:
· нечеткие цели и стратегии;
· неспособность устанавливать границы;
· попустительство таким драйверам, как «Быть лучше» и «Старайся»;
· неумение устанавливать сроки;
· неэффективное планирование.
2. Внешние «пожиратели времени», такие как:
· Политика открытых дверей в компании;
· Неожиданные и/или слишком длинные телефонные разговоры;
· Несвоевременные ремонт и обслуживание оборудования, техники;
· Недостаток информации;
· Конфликты;
· Шум.
Для борьбы с «пожирателями времени» авторы предлагают использовать «стражей времени», такие как:
· Обязательное планирование перед началом любой деятельности;
· Содержание своего рабочего места в чистоте и порядке (система 5S);
· Информированность обо всех текущих проектах;
· Чёткая сортировка всей документации по папкам (снова 5S);
· Обязательная расстановка приоритетов;
· Эффективное использование компьютерных программ;
Авторы приходят к выводу что голод по структуре, является таким же важным, как и голод признания (поглаживаний) и грамотное структурирование времени может эффективно удовлетворить все потребности человека.
Другим бичом в деятельности человека и организации является такое явление как прокрастинация. Прокрастинация — это постоянное откладывание важных дел, заданий, поручений, которое приводит к негативным последствиям. Это может быть деятельным бездействием, когда деятельность полезная заменяется на бесполезную активность (соцсети, болтовня, рутинная работа, которую можно делегировать или отложить). Для организации это прямой убыток, для человека – душевные страдания.
В своей книге авторы рассматривают понятия Ответственности и противоположного - Психологической Пассивности.
Ответственность предполагает способность поставить на первое место собственные нужды, исходя из здравого подхода к жизни, и лишь затем принятие на себя обязательств перед другими. В качестве примера обычно приводят пункт из инструкции безопасности в самолёте «Вначале наденьте маску на себя, затем на своего ребёнка». Только научившись ответственности перед самим собой, мы можем быть полезны окружающим.
Психологическая пассивность – это реакция на жизненные проблемы способами, которые кажутся нам безопасными, но на деле таковыми не являются. Пассивность может быть выражена в простом бездействии или даже сопротивлении изменениям. Как это может помочь при рассмотрении такого явления как прокрастинация? Рассмотрим один из механизмов Психологической пассивности – Игнорирование. Игнорирование представляет собой скрытый внутренний механизм, обеспечивающий эмоциональное алиби за внешние проявления «пассивности». Игнорировать или обесценивать – значит сознательно или бессознательно умалять значимость кого-либо или чего-либо по сравнению с абстрактной реальностью («Объективностью»). Таким образом можно сделать вывод что прокрастинация это результат бессознательного игнорирования задачи или проблемы, хотя на сознательном уровне мы вполне понимаем их значимость. В книге рассматриваются виды или уровни игнорирования:
1 уровень. Игнорирование наличия проблемы – «Страус», известная всем политика - отрицание существования проблемы.
2 уровень. Игнорирование значимости проблемы – «Плейбой», сопровождается такими рассуждениями «Да есть такой момент, но он совершенно незначительный/неважный».
3 уровень. Игнорирование возможности что-либо изменить – «Пессимист» сопровождается фразами «Ничего не получится» или «В этой организации невозможно что-либо изменить».
4 уровень. Игнорирование собственных способностей и способностей других людей – «Фаталист», сопровождается рассуждениями «у меня ничего получится», «я этому не учился», «эти люди слишком отстали в своём развитии». Надо сказать, что выход из этого уровня выглядит наиболее лёгким, для этого авторы предлагают вместо обесценивания собственных способностей обесценивать трудности, возникающие при решении проблемы.
Игнорирование происходит, когда Взрослый в силу тех или иных обстоятельств остаётся незадействованным:
· Располагает недостаточной или искаженной информацией о внешнем мире;
· Подвергается влиянию со стороны Родителя и/или Ребёнка;
· Полностью выключен, так что мы пытаемся разрешить проблему, используя только консервативного Родителя и/или испуганного Ребёнка;
· Оказывается исключенным от Родителя и/или Ребёнка (структура мотивации неполная).
Таким образом для борьбы с таким явлением как прокрастинация необходимо владеть навыком выявления и определения видов игнорирования и пассивности, обучать этому навыку сотрудников, перевести прокрастинацию из разряда наказуемых пороков в разряд исправляемых недостатков. Большое содействие в этом окажет доверительная атмосфера в компании
Помимо рассмотрения таких проявлений межличностных коммуникаций как Психологические игры и Конфликты, авторы выделили отдельный раздел Сценарии и Изменения, подчёркивая, что сценарное поведение, по их мнению, присуще не только отдельным людям, но организациям и даже государствам.
Сценарий – это неосознанный план нашей жизни, который мы «составляем» в раннем детстве. Это некое собрание упрощенных рецептов поведения, которое на начальных этапах помогало нам выжить, но впоследствии ограничивают нашу свободу мышления и поведения. Основным недостатком сценариев является то что они сформированы как реакция на угрозы, когда-то казавшиеся реальными, но утратившие свою актуальность в настоящем.
Подобно тому как человек выбирает себе спутника жизни, который соответствует его Сценарию, так и руководитель формирует парадигмы и набирает сотрудников, которые вписываются в его сценарий, таким образом организация может представлять укрупненное воплощение сценария собственного руководителя. Все люди или организации так или иначе подвержены влиянию Сценариев, и положительным моментом является то что в процессе своего развития мы можем их выявить и избавиться или уменьшить их влияние. Для выявления организационных сценариев авторы предлагают ответить на следующие вопросы:
· Случались ли в истории фирмы драматические и повторяющиеся эпизоды?
· Опишите личностные характеристики сотрудников – лидеров компании?
· Какая репутация сложилась у компании?
· Каким видят будущее компании её сотрудники?
· Какие темы в компании не принято обсуждать (успехи, ошибки, вопросы этики, болезни, смерть, качество продукции, оплату труда, историю)?
· Существуют ли в компании широко популярные изречения и девизы?
Честные ответы на эти вопросы дадут массу информации для размышления и определения организационных сценариев. Однако наиболее интересным моментом является реакция сотрудников на эти вопросы. Если реакцией становятся чувства смущения, гнева или страха, – это верный признак того, что данный вопрос затрагивает сферу, контролируемую сценарием.
Эффективность внедрения изменений напрямую зависит от успешности выявления и избавления от организационных сценариев. Авторы ссылаются на исследования Баулби, Каплан и Каллберг (Cullberg 2003), которые исследовали явления кризиса и изменения, и считают, что этот процесс всегда предполагает последовательность чётко различимых фаз, обладающих характерными особенностями:
1. Фаза шока – реакции: отрицание, беспомощность, замешательство;
2. Фаза реакции – чувство вины, гнев, сопротивление;
3. Фаза переработки – принятие, развитие терпимости, смирение;
4. Фаза переориентации – признание, поиск новых возможностей;
Между фазами Реакции и Переработки находится зона наибольшей опасности, в которой есть риск прийти к поражению и последующему краху. В этот момент важно обеспечить соблюдение концепции 3P (Permission, Protection, Power) «Разрешение», «Защита» и «Авторитет», внедрение изменений должно сопровождаться внутренним разрешением на их проведение, защитой людей, решившихся на перемены, и обеспечение этих людей необходимыми полномочиями.
Работа менеджмента в различных фазах может выглядеть следующим образом:
1. Фаза шока – выделено время для проведения неформальных информационных собраний, единственной целью которых является предоставление людям возможности задать вопросы, найти единомышленников и обменяться опытом;
2. Фаза реакции – организация регулярных совещаний под руководством лидеров отделов, в регламент которых вносятся необходимые ритуалы, при этом единственным требованием к сотрудникам является их присутствие. Постоянное информирование сотрудников о происходящих событиях.
3. Фаза переработки – начало работы инициативных групп, члены которых призваны генерировать идеи, формулировать предложения и обмениваться конструктивной критикой.
4. Фаза переориентации – организация проектных групп, наделенные самостоятельностью и ответственностью за принятие и реализацию решений, способствующих дальнейшему развитию компании.
Подытоживая хочу сказать, что, по моему мнению, менеджмент, осуществляемый с помощью методов психологии вообще и транзактного анализа в частности, способен прекратить быть своеобразным цепным псом капитализма и орудием эксплуатации, и стать средством взаимовыгодного сотрудничества и препятствовать выгоранию людей. Недостатком такого подхода является необходимость самим руководителям владеть основами психологии и оставаться приверженцем равенства перед соблюдением положений социального контракта. Иначе такой подход грозит превратиться в манипулятивный.