Тема эффективного дистанционного управления бизнесом в последнее время стала особенно актуальной.
Но ее актуальность существовала всегда и для всех предпринимателей. Одна из главных задач любого бизнеса - это его постоянное развитие. Если развития нет - бизнес умирает! А развитие подразумевает под собой в том числе и расширение территории интересов и присутствия бизнеса. Поэтому, если постоянный рост компании - одна из ваших целей, вам придется научиться управлять удаленными подразделениями (офисами, производствами, филиалами, сотрудниками и т.д.).
Для меня необходимость в построении и внедрении модели дистанционного управления возникла еще во времена, когда я трудился в качестве наемного работника - регионального менеджера по продажам (в подчинении 7 регионов) и коммерческого директора (зона ответственности - Россия и страны ближнего зарубежья).
Так что к моменту открытия своего первого розничного магазина я уже был что называется во всеоружии, а за несколько лет и вовсе отточил модель удаленного управления подразделениями практически до совершенства, и введение карантина никоим образом не повлияло на мой подход.
Постараюсь кратко описать свою модель дистанционного управления 6 магазинами, разбросанными по всей России - Красноярск, Йошкар-Ола, Нижний Новгород, Краснодар, Геленджик, Новороссийск.
1. Делегирование.
Из числа изначально набранных администраторов (2 на магазин) через некоторое время после открытия магазина я назначал старшим администратором того из них, который отличался особой ответственностью и инициативой. А спустя еще какое-то время, окончательно убедившись в их лояльности и способностях, я переводил их в статус директоров магазинов - фактически моих заместителей.
Я постепенно делегировал этим ребятам абсолютно всю операционную деятельность, включая ведение управленческого учета. Не все и сразу у них получалось без ошибок. Но первое время я всегда был «рядом». Они могли задавать мне любые вопросы. Я давал им свободу действий и учил самостоятельно принимать решения. В случае нежелательного результата того или иного решения я вместо огульной критики спокойно, шаг за шагом разбирал с ними каждую конкретную ситуацию. Для них это было реальным обучающим профессиональным опытом. Вскоре они достигли такого уровня, что могли самостоятельно открывать новые магазины. Я занимался только переговорами и подписанием договоров с арендодателями и подрядчиками по ремонту на самом начальном этапе.
При открытии новых магазинов я увеличивал и зону отвественности моих заместителей. Например, директору магазина в Новороссийске я подчинил магазины в Геленджике и Краснодаре, а нижегородскому директору отдал под ответственность точку в Йошкар-Оле.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - одна из самых эффективных управленческих функций. Лично мне оно позволило высвободить массу времени, которое я использую для стратегического планирования, проработки новых проектов и путешествий.
2. Планирование.
Важность этой функции в менеджменте вообще сложно переоценить. Как сам собственник, так и все сотрудники должны знать, к чему необходимо стремиться. Система планов и ОБЯЗАТЕЛЬНО привязанная к ним система мотивации персонала - еще один инструмент, не требующий постоянного присутствия владельца в магазине или офисе.
В зависимости от горизонта планирования планы могут для сотрудников быть годовыми, месячными, недельными и ежедневными; а в зависимости от целей бизнеса разрабатываются KPI - ключевые показатели эффективности деятельности. Тут уж вам решать, учитывая специфику вашего бизнеса.
Для своих магазинов я составляю совместно с директорами годовые, месячные и дневные планы. Подробнее о системе мотивации в моих бизнесах вы можете прочитать в статье https://zen.yandex.ru/media/id/5ec2dc71bb51c50914677465/realnyi-opyt-postroeniia-sistemy-motivacii-personala-5ec8dff0b0782247ca172a45
3. Система отчетности.
У нас существует несколько видов отчетов.
а) Для анализа текущей деятельности и оперативной реакции на негативные изменения сотрудники заполняют ежедневный отчет по KPI. Причем делают это трижды в день - в 14, 18 и 22 часа. По-хорошему, эти отчеты должны быть автоматизированы с помощью CRM, но мы пока не дошли до этого этапа.
б) Относящийся к управленческому учету и позволяющий делать стратегический анализ деятельности - ежемесячный Отчет о прибылях и убытках (он же P&L - profit & loss).
в) Еженедельный фотоотчет магазина. Нужен для оценки правильности выкладки товара на витринах с точки зрения мерчендайзинга.
г) Ежедневный чек-лист, заполняемый сменой магазина до 12 часов. Представляет собой перечень ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ мероприятий по приведению помещения магазина в надлежащий вид.
4. Контроль.
Подробно о том, как выстроить систему, препятствующую воровству среди сотрудников, я описывал в статье https://zen.yandex.ru/media/id/5ec2dc71bb51c50914677465/kak-izbejat-vorovstva-sredi-sotrudnikov-5ec91c8405b37e0f9803878f
Здесь я приведу перечень мероприятий и средств, используемых для внешнего контроля.
а) Система облачного видеонаблюдения.
б) Инвентаризации: ежемесячные - по всему ассортименту, еженедельные - по отдельным категориям товара.
в) Онлайн-проверка кассовой дисциплины.
г) Система «тайного покупателя».
д) Видео-конференции с директорами 2 раза в неделю.
5. Обучение и наставничество.
Находясь с директорами в постоянном общении, постоянно делюсь с ними своим опытом, совместно разбираю сложные ситуации, а также выясняю, какие существуют пробелы в их квалификации или какие новые компетенции нужны. На основании этого анализа выбираю для них подходящие курсы или тренинги.
Таким образом, «убиваю» сразу несколько зайцев:
Во-первых, повышаю их квалификацию, что позволяет им добиваться лучших результатов, а мне делегировать им все больше полномочий.
Во-вторых, обучение для них является элементом нематериальной мотивации.
И в-третьих, благодаря новым знаниям и навыкам они становятся более уверенными руководителями и более эффективно управляют своими коллективами.
6. Регулярные поездки по магазинам.
Несмотря на эффективность модели дистанционного управления и высокий уровень самостоятельности и ответственности моих директоров считаю необходимым личные посещения всех магазинов.
С одной стороны, эти поездки являются дополнительным инструментом контроля.
С другой, дает возможность более тесно пообщаться с рядовыми сотрудниками магазинов, рассказать им о жизни их коллег из других городов, поделиться стратегическими планами развития, что даем им ощущение причастности к чему-то более грандиозному, чем просто единичный розничный магазин.
Вот основные принципы моей модели дистанционного управления. В результате ее применения у меня появились колоссальные временные возможности для открытия новых магазинов и совершенно новых бизнес-проектов. Благодаря ей несколько месяцев в году я живу на море и путешествую минимум 4-5 раз в год. Чего и вам желаю)).