Чтобы жить сегодня на нашей планете, нужно куда больше воображения, чем нам отпущено природой.
Насим Талеб
Если верить теории эволюции, то выживают самые гибкие, способные быстро меняться. Но быть готовым ко всему невозможно. 170 млн. лет доминирования динозавров закончились тем, что они исчезли.
Учёные до сих пор спорят, что повлияло на их исчезновение: климатические изменения, млекопитающие, вытеснение травой древних лесов или падение метеорита, а возможно и все вместе. Своего рода идеальный шторм. Но нам, людям, свойственно абсолютизировать влияние одного фактора и недооценивать влияние их совокупности.
В основе успеха компании кто-то ставит прозорливость лидеров, эффективность командной работы, инновации, масштабирование, бизнес-процессы, поддержку государства, оптимизацию налогообложения и даже случайность.
Историю пишут победители, те, кто присваивает себе лавры первооткрывателей, или те, которых называют первооткрывателями журналисты, экономисты и бизнес-гуру. Возможно и я, имея армию почитателей, сейчас бы писал в другой форме, писал бы без сомнения и упрека. Но пока мне не нужно заниматься пропагандой и сильно заботиться о своей безупречной в деловом мире репутации.
Кстати, о репутации: в деловом мире России не любят неудачников, сторонятся их, видимо испытывая суеверный страх, подхватить энергию неудачи, неуспеха и менталитет проигравшего. Хотя, как известно, за одного битого, двух не битых дают, и неважно сколько раз ты упал, важно сколько раз ты поднялся. Могу признаться, что у меня пока неуспешных собственных бизнес-проектов больше, чем успешных. В консалтинговой практике все наоборот, но там большая заслуга моих партнеров, команды и других вовлечённых в процесс изменений людей. Справедливости ради хочу отметить, что мой счёт еще не закрыт и заработал я больше, чем потерял. Но когда действуешь поражения неизбежны.
В общем, успех определяется удачей, количеством попыток и умением быстро учиться. Признаюсь, и эту статью я пишу, чтобы научиться самому, проанализировать свой опыт, и, если повезёт и статья заинтересует какого-то активного скептика, получу порцию конструктивной (и не очень) критики. Так как именно эти критики формируют потребность меняться, кстати, как и отсутствие критики (но отсутствие критики значительно хуже).
Я не верю, что потребность постоянных изменений заложена бизнесе. Мне кажется, многие считают, что лучшая конкуренция это монополия. Косвенно это подтверждается: люди хотят иметь стабильную экономику, стабильный доход, стабильную компанию. Потребность что-то менять возникает под влиянием гормонов, страхов или обид чаще, чем под влиянием рациональных доводов.
Работая с разными компаниями я прихожу к неутешительному выводу, выступая в качестве инициатора позитивных изменений, направленных на недопущение проблем, ты в основном получаешь недовольство, однако когда ситуация запущена ты спаситель. Признаюсь иногда мне приходится обострять ситуацию, повышать голос (без личных оскорблений и так, чтобы сохранить отношения), увольнять в назидание, депремировать, терять клиента, деньги и прочее. Все это мне лично претит, но зачастую это единственный шанс на преобразования в компании, да и в личной жизни. У нас любят политиков, менеджеров, которые выводят из кризиса, а не предотвращают их.
Так вот, если у вас есть виденье, вам нужно создать у окружающих людей потребность меняться, рисковать, так как может наступить пресловутый идеальный шторм, и тогда вашей репутации будет нанесён урон. Но вывести ситуацию из-под контроля единственный выход, хотя и небезупречный.
Помните, слова классов про русский бунт: бессмысленный и беспощадный. Все бунты бессмысленны и беспощадны, потому что есть потребность что-то менять, а виденья, что (know-what) и как (know-how) менять нет. Позволю себе привести цитату основателя IBM Тома Уотсона: «IBM стала тем, что она представляет из себя сегодня по трем основным причинам.
Первая причина — в самом начале развития своей компании я имел очень ясную картину того, что компания будет представлять из себя, прежде чем это было, наконец, сделано.
Второй причиной было то, что как только я представил картину видения своего бизнеса, я спросил себя: «Как компания, которую вообразил, будет действовать?» Тогда создал картину того, как IBM будет действовать.
Третья причина успеха IBM связана с тем, что имея картину и сформированный план действий, я понял, что надо действовать и мы начали действовать.
От самого начала IBM был создан из шаблона моего видения.
И каждый, каждый день мы делаем попытку моделирования компании. В конце каждого дня мы проводим опрос, - как хорошо мы делали то, что запланировали, если обнаружилось неравенство между тем, где мы были и где мы сейчас, мы восполняем неравенство, чтобы начать следующий день с новыми возможностями».
Я много раз курировал, модерировал, разрабатывал виденье разных компаний. Для меня сейчас совершенно понятно и критически важно понимать реальную потребность в изменениях, если этой потребности нет, спровоцировать ее появление. Дальше процесс идёт «как по маслу». К сожалению, пока все хорошо, люди в большинстве своём верят что так будет вечно. И если вас кормят, это не значит, что вас не откармливают на убой. В общем, остерегайтесь хороших новостей, отсутствия критики и поражений.
Однако, к великому сожалению, многие имеют потребность и виденье, но не способны меняться. Вы видите воздух? Он прозрачный, но ведь жить без него мы не можем. Вот так и наши ценности, убеждения и привычки. Мы их не видим зачастую, но жить без них не можем. Многое в том, что мы сейчас делаем (или не делаем) определяется нашими ценностями и убеждениями. Ценность отличается от убеждений тем, что это то, ради чего мы живем или действуем. А убеждения — почему.
В каждой компании есть определённые культурные ценности, культурные верования и традиции. Способна ли ваша команда меняться? Отвечу за вас: в 100 случаях из 100 — ДА. Но тут важно понимать, что нужно идти от простого к сложному, маленькими и регулярными шагами, от одного результата к серии результатов. Главное торопитесь медленно. Обучайте, показывайте, давайте обратную связь, визуализируйте и показывайте динамику, а главное создайте команду соратников, которые разделяют ваши ценности, но думают, иначе готовы с вами открыто обсуждать важные вопросы, но когда решение принято, они должны быть способны действовать решительно и слажено.
Если у вас нет таких людей, то, может быть, уже пора менять команду? А способны ли вы меняться? Как-то мой друг в сердцах сказал: «ты знаешь, мне в моей дочери не нравится то, что в первую очередь раздражает меня в самом себе». Теперь я каждый раз перед тем, как наезжать на своих сотрудников, задумываюсь: меня раздражает то, что мне присуще? Часто когда я чем-то недоволен или что-то отвергаю, я задумываюсь, а может, есть в сигнал к моим личным изменениям? Почему я это отвергаю? Почему я сопротивляюсь тем или иным изменениям? Может, у меня мотивация пропала или способность изменяться? Может я защищаю свои собственные устаревшие убеждения и привычки? Способность изменяться — это умение отказаться от достижений прошлого.
Кстати, один топ-менеджер начинал каждое годовое совещание с такой фразы: «забудьте о ваших достижениях — и я забуду о ваших косяках». Забудьте о своих достижениях, все это уже не работает, и забудьте о своих косяках. Тогда у вас будет шанс измениться, и появится способность меняться.
Только когда есть потребность, виденье и способность меняться, нужно начинать постоянные маленькие улучшения в работе компании.
Мы обычно пишем план 100 шагов, очень маленьких и не затратных изменений (у нас ограничение — на каждый шаг меньше 1000 рублей на внедрение улучшения).
Помните, любые улучшения, которые стоят дорого — это ухудшения. Научите команду и себя в первую очередь улучшать то, что находится «под ногами»: от чистоты на рабочем месте до улыбки клиенту, тренировок навыков продаж, до оптимизации бизнес-процессов, улучшения регламентов. Продолжать можно бесконечно.
И самое главное — результаты изменений должны быть кратно больше понесённых затрат и минимальны с точки зрения рисков. Но об этом в другой раз.
Ниже то, как может выгладить формула изменений.
(П*В*С*Ш)>Р
П—потребность
В—виденье
С—способность меняться
Ш—первые практические шаги
Р—риски и издержки.
Искренне Ваш, Мурат Нурпеисов!