На любом работающем складе у руководителя всегда есть бюджет и наступает момент, когда затратную часть бюджета необходимо оптимизировать, а иногда руководителя требуют срочно это сделать.
Некоторые начинают с самого простого "размахивания шашкой": сократим оклады, сократим премии, сократим количество сотрудников, сократим затраты на закупку спецодежды и спецобуви, расходных материалов (паллеты, стрейч-пленка, скотч, упаковка, пломбы) и канцелярских товаров, сократим затраты на техническое обслуживание (проводить реже или совсем отказаться от него) и ремонт технологического оборудования. Кажется, результат в абсолютных цифрах налицо.
Но вдруг начинается текучка персонала, а новые сотрудники при той же зарплате имеют более низкую производительность труда и качества выполняемой работы (делают больше ошибок). Почему-то начинаются переработки у сотрудников, а переработки оплачиваются в 2-х кратном размере. Кандидаты, узнав, что их не будут снабжать спецодеждой за счет работодателя, начинают отказываться от предложения, и отдел персонала тратит больше ресурсов на закрытие вакансий. Более дешевая стрейч-пленка требует обмотки большим количество слоев и почему-то быстро рвется, скотч отклеивается, дешевые картонные коробки рвутся, дешевые паллеты ломаются. От клиентов и перевозчиков начинают идти жалобы, что грузовые места "разваливаются" при транспортировке. В самый неподходящий момент ломается оборудование, а вместо ТО на несколько часов, необходимо ждать запчасть под заказ в лучшем случае несколько дней, а сами ремонтные работы стоят дороже, чем ТО.
И тут же начинается обратный процесс "шапкозакидательства". Срочно повышаем оклады сотрудника, чтобы прекратить текучку и привлечь новых кандидатов, на всякий случай берем сотрудников сверх штата (текучка же), срочно про запас закупаем дорогие расходные материалы, срочно закупаем еще несколько единиц оборудования (на всякий случай, вед текущее оборудование ломается).
В результате затраты по всем пунктам бюджета стали выше, чем до начала оптимизации. И неприятным манусом: потеря персонала, жалобы от клиентов на качество, и напряженная атмосфера в команде.
Что делать? Неужели не стоит заниматься оптимизацией?
Оптимизацией заниматься нужно, но процесс это непрерывный и кропотливый - ведь нет предела совершенству.
1. Ваш бюджет уже разбит на основные статьи затрат: аренда и затраты на содержание помещения, зарплата и обучение производственного персонала, спецодежда и средства индивидуальной защиты, расходные и упаковочные материалы ( в том числе канцтовары), IT оборудование и лицензии на его использование, оборудование службы безопасности, оборудование противопожарной безопасности, технологическое оборудование, затраты на ТО всего вышеперечисленного оборудование, затраты на вспомогательный персонал (IT, СБ, техслужба, администрация, клининг, возможно HR), возможно затраты на перевозку персонала до места работы и обратно, затраты на питание персонала. Список можно продолжить, но я постарался перечислить основные статьи.
2. Проведите "мозговой штурм" с коллегами из смежных подразделений, которые связаны с выше перичисленными статьями затрат. Если необходимо проведите несколько отдельных встреч с ограниченным кругом заинтересованных подразделений.
Обязательно рассчитайте стоимость возможных затрат и вложений, и возникающих рисков от внедрения пунктов оптимизационного плана. Это поможет спланировать и увидеть более честную "прибыль" от оптимизации и сроки воплощения плана.
Не уходите в бесконечные обсуждения.
Если что-то пойдет не по плану, всегда возможны изменения.
3. С точки зрения сроков и честной "прибыли" от оптимизации разбейте статьи для оптимизации на группы:
1) бысто и высокая прибыль(первый квартал),
2) быстро и небольшая прибыль (второй квартал),
3) долго и высокая прибыль (третий квартал),
4) долго и низкая прибыль (перенос на следующий год, или стоит отказаться от реализации).
Соответственно под кварталом понимается квартал окончания реализации плана.
Долго - это срок реализации более двух кварталов.
Подготовьте четкий план со сроками и ответственными.
4. Определите мотивационный фонд или улучшение условий труда в случае успешной реализации плана оптимизации.
Под улучшениями условий труда может подрузумеваться отсутствие авралов на работе, возможность гибко планировать начало и конец рабочего дня сотрудников и т.д.
Если линейный персонал не заинтересовать в результатах, то никаких результатов (прошу прощения за тавтологию) собственно не будет.
5. Отслеживайте промежуточные результаты и по завершению реализации подведите итоги. Обязательно выполните мотивационные договоренности перед сотрудниками.
Более подробно по оптимизации каждого типа затрат я расскажу в следующих статьях.
Коллеги, пожалуйста, оцените статью и подписывайтесь на канал. Пишите, задавайте вопросы. Постараюсь всем ответить и помочь.