Консультанты по управлению появились не на много позднее, чем первые управленцы, то есть, во времена формирования первых цивилизаций, а это около 5 – 7 тыс. лет назад.
Именно в рамках первых цивилизаций появляется система экономических отношений, основанная на вертикальном и горизонтальном разделении труда, концентрации средств производства, товарном обмене, концентрации исполнительных и административных функции в руках небольшой правящей элиты.
Необходимость управлять большим количеством людей, потребовало накопления и обобщения управленческого опыта, а следовательно людей которые этим бы занимались. Первыми профессиональными консультантами, вероятнее всего, были старейшины, которые не принимали непосредственного участия в управлении, но оказывали существенное влияние на правителей и правящий класс. Приходится признать, что советы первых консультантов не всегда строились на сложных математических моделях и системной подходе, а больше основывались на суевериях и гадания, да и Head Hunting они воспринимали слишком буквально, но все это скорее отражает эпоху, в которую им приходилось работать.
Ну а если серьезно, в истории много фактов, того как правители древности пользовались советами и идеями великих мыслителей своего времени о наиболее эффективных методах управления.
Читая древние тексты, понимаешь, что все новое это забытое старое, допустим в книге «Поучение Птаххотепа» (Древний Египет, 2000—1500 гг. до н.э.) содержится совет: «...будь спокоен, когда слушаешь ты слова просителя; не отталкивай его прежде, чем он облегчит душу от того, что хотел сказать тебе. Человек, пораженный несчастьем, хочет излить свою душу даже больше, чем добиться благоприятного решения своего вопроса». В Древней Греции Сократ ( 470/469 г до н.э.), анализируя деятельность управленцев в различных сферах деятельности, говорил о том общем, что составляет основу их труда: «Главная задача — поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний». Существенный вклад в развитие управленческой мысли внес итальянский государственный деятель Н. Макиавелли (1469—1527 гг.). Он, в частности, говорил: «Об уме правителя первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает; если это люди преданные и способные, то можно всегда быть уверенным в его мудрости, ибо он сумел познать их способности и удержать их преданность». Приведу еще одну цитату: «Многие полагают, что кое-кто из государей, слывущих мудрыми, славой своей обязаны не себе самим, а добрым советам своих приближенных, но мнение это ошибочно. Ибо правило, не знающее исключения, гласит: «государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы».
Особняком стоят несколько попыток Платона (427 г. до н.э – 347 г. до н.э.) воплотить в жизнь свои представления об идеальной модели управления государством. Платон много путешествовал и пришел к неутешительному выводу: все государства управляются плохо. Как многие помнят, идеальное государство Платона основано на идее справедливости и мечте о философе на троне. Одна из первых попыток внедрить, построить идеальную модель управления государством была предпринята философом в Сиракузах. Дионисий Старший правитель Сиракуз в начале, попавший под влияние идей Платона, потом изгнал философа и даже приказал продать в рабство на острове Эгина. Но на этом дело не закончилось, в результате одного из аристократических переворотов в Сиракузах, власть все-таки оказалась в руках ученика Платона – Диона. Однако построить идеальное государство оказалось труднее, чем разрушить существующее. Попытки провести реформы обострили старую вражду между аристократами и народом. В результате Дион был убит, Сиракузы погрузились в междоусобную войну.
Возвращаясь в наши времена, можно сказать что, становление управленческого консалтинга в современном виде, произошло в конце 19 века. Консультанты по управлению первой волны стали появляться, следуя логике развития спроса. Сначала это были ранее преуспевающие владельцы заводов, фабрик, торговых, рекламных и прочих компаний, которые вышли на пенсию или передали свое дело компаньонам и стали распространять свой опыт среди тех, кто недавно начал свой бизнес. Это оказалось очень эффективным, их стали приглашать, к ним стали прислушиваться, многие из начинающих бизнесменов увидели большое преимущество в использовании их интеллекта.
Постепенно все больше и больше ранее удачливых предпринимателей стали переходить на положение консультанта. Дальше управленческое консультирование развивалось параллельно с развитием менеджмента, в тот момент, когда предприниматели осознали потребность в более эффективных способах организации производства. Первым консультантом по управлению принято считать американского предпринимателя Чарльза Т. Сэмпсона, который начал в 1870 году использовать на своей обувной фабрике труд неквалифицированных китайских рабочих. Проработав так один год, Сэмпсон стал выступать в роли консультанта, передавая свой опыт другим предпринимателям. С тех пор многое изменилось в правилах бизнеса, за исключением может использования неквалифицированного труда китайских рабочих, на промышленных предприятиях и в сельском хозяйстве.
Выйдя из недр научного менеджмента, консультирование сосредоточилось в основном на эффективности производственных процессов, организации труда рабочих, ликвидации убыточных производств. Нередко рабочие и профсоюзы боялись применяемых «экспертами по эффективности» способов интенсификации производства, в силу чрезмерной жесткости. Основоположником научного менеджмента считается Фредерик Тейлор. Будучи консультантом-практиком, он начал с исследования с помощью секундомера процесса подрезки чугунных чушек, который выполнялся самыми сноровистыми рабочими. Разделив операции на отдельные элементы, Тейлор определял продолжительность каждого из них и в итоге выводил средние нормы, которые впоследствии были распространены на всех рабочих.
В результате производительность труда возросла в 3,5—4 раза, а заработная плата — на 60%. По вполне понятным причинам интенсификация и рационализация труда вызывали озлобление у рабочих, и его даже собирались убить. Кстати, методы научной организации труда были охарактеризованы в Большой советской энциклопедии следующим образом: «… В стремлении к наживе капиталистические предприниматели любыми средствами добиваются высокой организованности в работе, создают "научные" системы усиления эксплуатации наёмных работников, повышают интенсивность труда. Причём сущность "потогонных" методов организаций трудовых процессов прикрывается демагогическими призывами к установлению "классового мира", "человеческих отношений", к "гуманизации отношений между предпринимателями и рабочими…».
Справедливости ради следует сказать, что у консультантов пропагандировавших методы научного менеджмента были недостатки, они не признавали различия между индивидами, не учитывали возрастающих потребностей рабочих, игнорировали их предложен. Это приводило к усилению конфликтов, они смотрели на управление как на нечто машинное, и преподнесение менеджмента шло в виде промышленного менеджмента. Все это заставило Тейлора довольно скоро пересмотреть свои излишне технократические взгляды и прийти
к выводу, что благосостояние предпринимателей невозможно без благосостояния рабочих, и наоборот.
Учитывая ошибки предшественников и опираясь на их положительный опыт, консультанты по управлению стали уделять все больше внимания вопросам администрирования и сфере человеческих отношений, тем самым осуществляя переход от чисто производственного менеджмента к комплексному подходу управления предприятием. Таким образом, сама жизнь потребовала переориентации управленческой парадигмы на человека, что и начало осуществляться со второй половины двадцатых годов прошлого столетия. Непосредственным толчком к этому послужили знаменитые Хотторнские эксперименты, проводившиеся в компании «Western Electric» под руководством известного в то время консультанта
в области менеджмента Элтона Мэйо (1880-1949).
Именно в этот период одной из первых консалтинговых компаний стала чикагская компания Business Research Services созданная в 1914 г.
А в 1926 Джеймс О. МакКинзи профессор учета школы бизнеса чикагского университета организовал James O. McKinsey & Company. Создания этих компаний, по сути, управленческое консультирование, и сформировалось в том виде, в каком мы его понимаем сегодня. Тут хотелось бы внести ясность, несмотря на то, что PricewaterhouseCoopers и Deloitte были созданы значительно раньше, эти уважаемые гиганты по своей сути аудиторские компании. Показательно, но серьезно заниматься управленческим консультированием бухгалтерские фирмы «большой четверки», куда входят и названые выше компании, начали только с 60-х годов прошлого века, а консалтинг занимает у них весьма скромную долю, что вовсе не говорит о слабости их консалтинговых подразделений.
В 20-30 годы появилось большое количество консалтинговых компаний, которые работали в основном на крупные корпорации и на правительство. В дальнейшем консультирование правительств и вооруженных сил сыграло важнейшую роль в период второй мировой войны. Правительства Великобритании и США поняли, что война это проверка управленческих возможностей этих стран условиях ограниченных ресурсов. Математическое моделирование, исследование операций и ряд других аналитических методов в военных целях, быстро проникли в управление коммерческими организациями и способствовали появлению новых направлений в работе консультационных фирм. Появились консультанты, которые готовы были давать хорошие эффективные рекомендации в самых разных областях.
Послевоенные годы принято считать периодом расцвета консалтинга. В этот период на западе возникло большинство существующих ныне консалтинговых организаций.
Здесь мы должны остановиться еще на одной ключевой фигуре на Питрере Друкере. Во многом расцвет американских корпораций связывают с влиянием идей Питера Друкера.
В 1945 его книга Concept of the Corporation («Понятие корпорации»), которая была написана на основе двухлетнего опыта исследований в General Motors стала бестселлером. Некоторые эксперты считают, что все ведущие мировые концерны с середины 40-х годов XX века живут «по Друкеру». П. Друкер воспитанный на традициях либерального гуманизма, рассматривал менеджмент как своего рода новую философию.
Друкер верил, что можно создать экономический прогресс и социальную гармонию. Смещение акцента с производительности на конечный результат позволило П. Друкеру разработать концепцию «управления по целям», в соответствии с которой задача руководителя состоит в установлении целей и осуществлении действий, направленных на их осуществление. Во многом благодаря Питеру Друкеру, его книгам, выступлениям и влиятельной консалтинговой деятельности, мы сейчас имеем отдельную дисциплину науки, называемую менеджментом. Со временем, консалтинг получил столь широкое распространение, что в США в 70-е годы на каждые 100 управляющих в промышленности приходился 1 консультант. В 80-е годы появился термин “консультантовооруженность”, который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5 тыс.чел.; в США – 4,5; в странах Западной Европы – 12,5.
Если говорить о развитии управленческого консалтинга в СССР, то сама наука об организации была развита слабо, все разработки в этой области были прерваны в 30 годах.
Изменилась ситуация благодаря Алексею Николаевичу Косыгину, который находясь на посту Председателя Совета Министров СССР (октябрь 1964 — октябрь 1980), добивался проведения экономических реформ.
Суть этих реформ была в децентрализации народнохозяйственного планирования, повышении роли интегральных показателей экономической эффективности (прибыль, рентабельность) и увеличении самостоятельности предприятий, внедрении методов материального стимулирования. Появились специальные службы научной организации труда на предприятиях, которые занимались разработкой усовершенствований в работе управленцев и социально-психологическим обучением, внедрением документооборота, рационализацией информационных потоков и т. д.
Эти реформы шли в направлении расширения самостоятельности руководителей, которые получили больше возможностей для проявления личной инициативы, и объективно это стало их подталкивать к изучению не только экономики и общей теории организации управления, но и закономерностей функционирования трудового коллектива, методов управления им.
Центром формирования организационного консультирования в Советском Союзе была Эстония. Первыми себя стали называть консультантами по управлению именно эстонцы. Случилось это в начале 80-х гг. группа эстонских экономистов из Таллиннского политехнического института, специализировавшихся на управлении предприятиями
(Р. Юксвярав, М. Хабакук, Я. Лейманн и др.), получили возможность
стажировки сначала в США, а затем в Финляндии. Как следствие этих стажировок в ТПИ сложился первый в Советском Союзе профессиональный коллектив консультантов по управлению. Именно там проходили первые конференции консультантов. До конца СССР эстонцы лидировали в отечественном консалтинге.
Современный управленческий консалтинг это отрасль, в которой концентрируются сотни миллиардов долларов ежегодно, а самое главное это лаборатории эффективного управления в которых работает по разным оценкам до от 650 тыс. до 1 млн. человек.
За последние десятилетия структура сектора консалтинговых услуг претерпела существенные изменения, на рынке стали появляется новые игроки, которые ранее работали в сфере производства теперь стали консультировать по вопросам менеджмента и информационных технологий, наиболее яркие примеры это компании IBM и HP.
Следуя за ними услуги по управленческому консультированию и информационным технологиям стали предлагать авиакомпании, страховщики, банкиры, энергетические гиганты, производственные и другие предприятия. Обусловлено это низкими барьерами входа на рынок, наличием компетенций и каналов сбыта у перечисленных компаний. Производственные компании стали привносить свои особенности организации производственного процесса в консалтинг, одним из трендов стала стандартизация продуктов, сейчас большинство крупных и часть мелких компаний предлагают готовые решения.
Но не смотря на новые тренды, консалтинг по своей сути не изменился.
Если проследить происхождение слова «консалтинг», то перевод с латинского этого слова означает – «совместное устранение трудностей», «совместно принимаемые меры», «совместный выход из трудного положения». Одним из важных характеристик профессиональных консультантов является, то что они работают совместно с клиентом, становятся партнерами в получении результатов. Они знают не только «что» необходимо сделать, но и «как» это сделать.
Как правило, помощь оказывают в 3 основных форматах:
1. Обучающий консалтинг – передача структурированных знаний по специфической проблеме. Часто в этом направлении работают психологи всех мастей, эти "специалисты" берут людей и что-то изменяют в их сознании, в их способе строить внутренний диалог с самими собой, в их самовосприятии, а затем преподносят получившийся результат как эффект консультативного вмешательства в межчеловеческие отношения. Они всячески избегают серьезной проблематики. После "вмешательства" таких консультантов в жизнь организации ничего не происходит, хотя впечатление после себя они оставляют приятное.
2. Экспертный консалтинг – представлен в основном консультантами «предметниками». Эта группа консультантов в первую очередь эксперты, они прекрасно умеют или расписывать функции между подразделениями, описывать процедуры работы и рисовать структуры, строят модель финансовых потоков организации, после чего пишут предложения по их оптимизации. Их совершенно не интересует, захотят ли работники организации исполнить их рекомендации или нет. Для них главное — найти оптимальное (или единственно верное) решение. Они полагают, что когда оно будет найдено, его верность легко может быть доказана тем, кто не хочет менять ситуацию.
3. Процессное консультирование – в отличие от экспертного сопровождения включает, и основной упор делается на помощь в реализации предложенных мер (внедрение) это совместная работа консультантов и персонала компании, включая руководство, по выработке и внедрению решений по оптимизации деятельности компании по различным направлениям. На время проекта, консультант и клиент становятся партнерами в достижении результатов, это долгосрочный вид консультирования. В. Поскольку именно консультанты этой категории отвечают за результат своего вмешательства, они являются очень немногочисленными на рынке. Отличить консультантов первых двух типов от третьего очень просто. Критерий — гарантия результата и работа на результат.
Времена стали гуманнее к консультантам, как мы помним Платона просто за мнение о правильной модели управления пытались продать в рабство.
Искренне Ваш, Мурат Нурпеисов!