В прошлом выпуске я рассказывала, к чему может привести отказ от "звонка бывшему": способные сотрудники говорят на собеседованиях то, что вы хотите слышать. Вы их нанимаете, а потом решаете проблемы с мотивацией и работоспособностью
Всего этого можно избежать, если взять себе за правило каждый раз просить рекомендации. Проводить эти переговоры нужно с холодной головой и открытым сердцем, учитывая детали
Шаг первый: стоит проверить, с кем вам предстоит говорить
Вменяемый соискатель предоставит контакт того руководителя, который даст хороший отзыв. Если позитивных рекомендаций нет, а вы просите рекомендацию, кандидаты могут схитрить. В моей практике был случай, когда потенциальный сотрудник, увольняющийся с предыдущего места работы с конфликтом, предоставил для рекомендации телефон руководителя соседнего отдела. Надо ли говорить, что тот не имел к работе кандидата никакого отношения
Чтобы этого избежать, убедитесь, что будущий собеседник — это именно руководитель соискателя. Поищите информацию о респонденте в социальных сетях, проверьте указанные соискателем должность и место работы. В любом случае просмотр профиля поможет больше узнать о человеке, с которым предстоит общаться
Шаг второй: подготовьте вопросы
Цель предстоящего интервью — предугадать проблемы, которые могут возникнуть после найма сотрудника, а не послушать комплименты в его адрес. Этот факт определяет общую тональность беседы. Нужно задавать простые и прямые вопросы. Их лучше всего подготовить заранее. Вот список, который использую я
- Почему сотрудник покинул вашу компанию?
- Пытались ли вы его удержать?
- Чем сотрудник занимался? За что он отвечал?
- С какими обязанностями он справлялся успешно?
- Какие обязанности вызывали трудности?
- Какие обязанности ему не нравились?
- Опишите ситуации, когда у вас возникали трудности
- Каково ваше общее впечатление от работы с этим человеком?
- Взяли бы вы его к себе на следующее место работы?
Шаг третий: углубляйтесь в детали
Бесхитростный вопрос «Почему?» помогает прояснить детали и избежать поверхностных выводов. Докапываться до сути важно, чтобы избавиться от собственных домыслов. Посмотрите, как могут сместиться акценты:
— Почему вы решили уволить его?
— Он слишком часто опаздывал на работу.
— Опоздания были большими?
— Примерно на 15−20 минут.
— Как он это объяснял?
— Он говорил, что ему нужно высыпаться.
— Почему ему не хватало обычного времени для сна?
— Он обычно поздновато уходил с работы, плюс дорога...
Шаг 4: постройте беседу по принципу «глубинного интервью»
Подготовленные заранее вопросы — это ваши ориентиры. Вы не обязаны полностью им следовать. Если вам нужно сместить акценты, переформулировать, сменить последовательность — делайте это
Учтите, что рекомендация — это личный опыт работы определенного руководителя и определенного подчиненного. Поэтому при обработке результатов беседы хорошо бы сделать поправку на личность начальника, а также на бизнес-процессы и корпоративную культуру компании, в которой работал потенциальный сотрудник
Критическое отношение к полученной рекомендации помогло мне нанять одного из лучших аккаунт-менеджеров в мое предыдущее агентство. Будущая сотрудница пришла на собеседование с неутешительным вердиктом бывшего босса: «к работе с клиентами не способна». Я поговорила с автором бескомпромиссного заявления и узнала, как на самом деле обстоят дела в его агентстве. Например, у аккаунт-менеджеров не было установленных схем работы с клиентами — все обучались в ходе личных бесед с боссом. А тот не любил «повторять по два раза»
Поэтому, не стоит слепо следовать чужим рекомендациям. Люди меняются. Прошлый опыт способен научить многому. Иногда новые подаренные шансы окупаются сторицей. Хотя наоборот тоже бывает
Шаг 5: обсуждайте критические моменты с соискателем
Попросите соискателя прокомментировать итоги рекомендационной беседы: «Ваш прошлый руководитель сказал, что вы постоянно опаздывали на работу. Как вы можете это объяснить?»
Если компетенции человека вас устраивают, но прошлый опыт вызывает опасения, включите этот пункт в условия прохождения испытательного срока: «Вы будете работать у нас только в случае, если будете вовремя приезжать на работу. При первом же опоздании мы расторгнем контракт»
Выводы
Большинство топ-менеджеров отдают себе отчет в том, что причины проблемных ситуаций многогранны: все участники конфликта так или иначе имеют отношение к его возникновению. Ответственность лежит не только на сотруднике, но и на его руководителе. Однако некоторым руководителям неуверенность, злоба и зависть не позволяют это признать. Намного проще переложить ответственность на подчиненного, чем рассказать чужому человеку о собственных промахах и ошибках
Постарайтесь разглядеть подобные ситуации. Неудача, постигшая соискателя на прошлом месте работы, — это не черная метка, которая смывается только кровью. Каждый имеет право на ошибку